企業的競爭根本就是人才的競爭，競爭的取勝就是人才的取勝。對于人才培養與企業創新，海信認為到：公司的事業追求必須與個人的事業追求相統一，要讓每個人在為公司工作的同時，使自己的“美夢”成真。正是基于這些認識，海信集團逐漸變為“人本海信”，就是以人力戰略為導向，海信確立了求人、用人、育人、晉人與留人等“五個人”的人才觀，并且通過構筑全方位、多層次的人才培訓體系與創新機制，把海信打造成一個學習型企業，造就一批又一批與時俱進的現代新型國際人才。下面對海信集團的人才培養與創新機制進行全面闡述。
　　一、人才戰略與人才培養

　　海信一直以來比較重視人才的引進。1992年以來，海信便開始通過人才市場和全國一些重點院校大量招聘優秀畢業生，每年都接受數百名大學生。到目前為止，海信員工中，本科以上學歷達到3000名，占集團總人數的40%，管理人員和技術人員工更高，甚至到達到90%，博士（后）、博士研究生達300余名，技術研發人才1000多名。海信不僅在引進人才方面做得很優秀，其實在對人才的培訓和教育方面也是做得很到位。海信認為“求財先求才，用人需育人”，并把育人作為人才戰略能否切實落實的根本。通過建立創新育人機制，海信養精蓄銳，授人以漁。培訓與教育是員工不斷成長的動力和源泉，也是企業吸引人才、留住人才的重要條件。海信相信，與其承諾終生雇傭一個員工，不如承諾不斷提高員工的能力。所以海信尤其重視員工培訓，并把育人作為其人力資源的重點。那么海信的培訓體系究竟如何？

　　1、強調針對性的精心培訓與完善內部培訓機制

　　對于員工培訓，海信集團董事長周厚健認為，員工在崗培訓尤為重要。據有關研究成果顯示，對雇員進行精心的培訓是日本企業發展速度超過美國同行企業的重要原因。海信培訓具有較強的針對性，即針對不同的人，不同的層次，采取不同的培訓。如在2002年夏天，海信集團人力資源就有一個選拔和培養直屬公司的經營層干部討論如何對其進行培訓方案，但是由于針對性不強，而被海信集團董事長周厚健想象不出效果來一口否決，并指出培訓針對性不強，必然會導致培訓者對培訓興趣下降，熱情消退，最后培訓也起不到應有的效果。

　　尤其是針對海信研發中心的培訓，海信也是毫不松懈。海信集團擁有國家級的企業技術中心，建有國家一流的博士后科研工作站，每年承擔十多項的國家級項目。技術中心不僅是海信的研發基地，而且是海信的新產業孵化器和人才培育中心。技術中心不僅有高學歷的博士、碩士，而且也有自學成才的技術人員。人才培訓作為技術中心研發的基礎。每年，技術中心參加國內為培訓約400多人次，與國內外先進科技企業進行技術交流300余次。就技術中心的每一位員工平均每年都有2到3次的學習機會。同時，海信信息技術中心的56名員工平均每人的培訓成本均已超過8000元，這還沒包括免費的培訓。

　　海信內部培訓范圍廣泛，層次分明，目前已經形成比較完善、健全的培訓機制。海信的培訓體系大致分為集團級和直屬子公司級兩個級別。集團級培訓直接和企業戰略相關，關注核心人力資源群體，側重在職干部的提升性培訓、企業文化培訓、經營管理知識培訓、專業知識和技能培訓、新員工培訓和海外人才的國際化培訓；直屬子公司級培訓直接和業務職能相關，側重專項業務技能培訓。通過不同層次的培訓，使不同等級的員工培訓都能接受到員工培訓，效果也格外明顯。

　　2、成立海信培訓學院

　　為了降低培訓成本、提高培訓效益，同時為了就海信實際需要提供針對的系統培訓。海信于1998年組建了自己的海信學院，對海信所需要的各類人才進行定期培訓，特別是對各級員工特別是骨干人員進行有計劃、有針對性的培訓，并且對管理、科技崗位的人才進行長期跟蹤培養，為海信培養面向21世紀的大量具有超前意識、創新意識的創新人才。海信學院對員工的培訓都納入了日常計劃。幾乎所有海信的管理型員工，都要在星期六上午參加一場培訓。海信還要求普通員工每年接受幾個小時的培訓，而管理干部培訓至少要超過100個小時。

　　幾年來，海信先后建立了集團、子公司、部門三級培訓管理體系，十分重視利用企業內外部知識資源培養自己的人才。海信學院每年用于教育培訓的經費達1000萬元以上，每年培訓的人次數都在5000人次以上，對人才隊伍的質量提高起到了極大的促進作用。另外還根據培訓需求，每年舉辦各類骨干人員短期培訓班。包括項目培訓、診斷性培訓、企業案例教學以及企業管理標準的培訓，采用互動式教學、遠程教學等多種模式。與此同時，還把海信文化的培訓作為學院培訓的重中之重。另外，海信集團每年都要花巨資邀請國內外專家學者，為企業的干部進行經濟、管理、技術等領域前沿理論知識的講座。比如，海信稱之為洗腦風暴，即海信幾乎每周都從外面請一些包括樊綱等經濟學家為海信員工講課。

　　對于海信的人才培訓，海信集團董事長周厚健相信每個人都有把每件事做好的愿望，只要給他合適的舞臺。特別是近十年來，每年用于員工培訓費都高達1000多萬，年年如此。

　　3、建立教育培訓基地與加強外部合作培養

　　海信集團一直以來極為重視人才培養，并把山東大學作為海信培養人才的重要基地。迄今為止，大多數中層以上的管理人員，都受過山東大學管理課程的培訓。有人戲稱山大是海信的黃埔軍校，從這里培養出了黃埔一期、黃埔二期等一批批優秀管理人才。海信通過營造良好學習環境、培養創新文化氛圍，已經成為激勵人才、留住人才的一項有力的措施。到目前，海信的人才流失率是最少的。員工培訓并沒有帶來海信大規模的人才流失。

　　與高校、科研院所合作，培養自己的高層次人才。截止到2001年9月，依托設立在海信學院的博士后工作站，與中國科學院、西安交通大學、天津大學等6家高校博士后流動站建立合作關系，有11位博士在海信研修博士后；與北京大學合作開辦工商管理課程進修班，有40多位管理干部攻讀MBA課程；與北京航空航天大學合作開辦工程碩士班，有50位研發人才攻讀工程碩士，其中19位已獲碩士學位。通過一系列的外部合作培養方式，來提升海信集團員工的整體素質水平。

　　二、企業創新

　　海信集團的管理創新機制一直是眾多企業學習的樣板。具體來說，海信的創新機制主要體現在以下幾個方面。

　　1、建立管理與技術創新體系

　　第一，建立技術創新決策與管理系統。為保證技術創新決策的科學性與權威性，海信建立了一個由決策層、決策咨詢層和管理執行層構成的技術創新決策與管理系統。這個系統從組織與管理體制上保證了技術創新的高效有序運行。

　　第二，構建面向市場的研究開發系統。海信技術中心是集團公司科技進步與技術創新的輻射源與技術供給中心，是集團公司生存、發展與市場開拓的主力軍，強化技術中心創新主體的作用及其建設是提高企業技術創新能力的關鍵。另外，對外開放，集產、學、研合作渠道，也在很大程度上完善和補充了研究開發系統的建設。

　　第三，市場拉動與目標拉動機制。這一機制就是將技術創新定位于集團的事業發展與市場拓展，使每一個技術創新項目都有一個明確的目標定位，以目標拉動發展高新技術產業，而且帶動產業結構的調整和升級。

　　第四，動態管理與風險約束機制。在研究開發、技術創新項目管理上，注重項目實施的過程管理。項目實施過程中，由技術質量推進部定期對項目的進展情況進行評估與檢驗。采取有效的調控措施，糾正存在的問題，提高研發的效益。實際工作中，海信集團認許有30%左右的項目下馬或失敗，以鼓勵創新。

　　第五，引進、聯合與自主創新相結合的機制。與大多數國內同行一樣，海信集團在創業初期，也是靠實施技術的拿來主義，既靠引進技術起家。但在引進世界一流技術的同時，海信集團注重聯合創新，先后戰略性地與英特爾、東芝、飛利蒲等國外知名跨國公司和國內10多所大學、研究開發機構建立了密切的技術合作關系。

　　2、培養管理與技術創新人才

　　市場競爭說到底是人才的競爭，企業經營管理說到底是一個人才問題，高新科技企業的關鍵在于發揮科技人才的作用，使優秀高科技人才進得來、留得住、用得好。海信集團對人才問題傾注了極大的關注，并采取了行之有效的辦法。

　　在技術中心，海信不僅在課題研究上實行“競爭上崗、課題承包”，還實行“能者多勞，多勞多得”和“個人收入與產品效益掛鉤”等一系列激勵政策，學術帶頭人實行年薪制并在住房等其他福利方面享有特殊待遇。對確有技術專長和管理專長的專家，給予公司股份，使他們成為公司股東，這樣使技術專家和管理專家與公司利益緊密結合起來。同時，大膽起用年輕人，打破“論資排輩”現象，對確有成績的年輕技術人員給予破格評高級工程師、工程師等待遇。正是依靠這種機制，多年來，凡是由海信集團接收的人才，沒有一個離去，因為都感覺有了用武之地。正是這種機制，激發了員工的創造力，成為海信成功發展的最好保證。