在重慶璧山有個規模龐大的工業園區：一期工程1000畝已完成，約1000畝的二期工程2008年底基本完成，2500畝的三期工程正在規劃中。這就是奧康集團于2003年開始開發建設的“中國西部鞋都”。

　　中國西部鞋都的定位是，集鞋業生產加工、交易展示、物流儲運、質量檢測、資訊信息、人才培訓、研發設計和商住配套為一體的現代鞋業工業城。目前，已有1300多家相關制鞋企業入駐園區。5年前啟動的這個產業轉移，奧康成功地將制鞋產業鏈復制過去，現在正開始收獲戰略超前一步所帶來的市場成果。

　　那奧康為何要選擇這種產業轉移方式？其中遇到過哪些難題？又是如何突破挑戰而獲得市場優勢的？

　　產業轉移的背后

　　2007年以來，中國制鞋原料價格上漲了20％，人工成本上漲了30％左右，加上人民幣升值、加工貿易及出口退稅政策調整，以及美國次貸危機等因素的影響，企業面臨的難題重重。

　　“選擇在璧山投資，是奧康直面中國鞋業由東向西轉移的趨勢。中國西部鞋都的成功運作，主要原因歸功于西部的成本優勢。”奧康集團總裁王振滔說。

　　與東部沿海地區相比，在重慶璧山，企業每生產一雙鞋可節省20％成本；還有港口及長江黃金水道低成本物流優勢；西部地區還提供了全國一半以上的牛羊豬等生皮資源，就地加工可降低生產成本。

　　重慶奧康置業有限公司總經理蔣遠武接受采訪時總結說：“一是響應國家西部大開放號召；二是考慮重慶作為直轄市，有很好的發展空間；三是順應產業發展規律。只不過，奧康在經營觀念上超前進行了戰略思考，并提前實施了產業轉移工作。”

　　那這次產業轉移對奧康的整體運營成本產生了什么具體影響？蔣遠武說：“不能簡單地談成本，因為奧康不是整體搬遷，西部鞋都只是我們的一塊產業基地。當然，本地化生產、用工、用電、用水等，與東部地區相比，綜合成本肯定要低。”

　　突破產業轉移困境

　　在這次產業轉移過程中，“肯定要遇到難題。”蔣遠武坦陳，主要面臨三個方面的問題：一是因為建設西部鞋都是跨地域、跨產業的，而且奧康原來沒做過，別人也沒做過，是在創新發展模式。二是從東部沿海地區來到西部，就像從發達國家到欠發達國家，奧康的管理層一般都不太愿意背井離鄉，他們有思想負擔。三是奧康剛進駐璧山時，當地的中小鞋企在心理上都很排斥。

　　為解決這些問題，奧康想了很多辦法。蔣遠武說：“從奧康自身來講，管理層必須服從總部安排。于是，組建了領導班子過來籌建，同時在當地招兵買馬，這樣就把總部派來的骨干力量和本地的人力資源結合起來。然后，逐步培育和發揮當地的資源和優勢。”

　　針對當地鞋企的顧慮，一方面，奧康與他們簽訂了幫扶協議，并自己投資建“孵化區”， 配備相應設施，搭建發展平臺，給他們創造生產條件。另一方面，奧康免費組織他們到溫州的奧康總部學習、培訓，讓他們解放思想、轉變觀念，提高管理水平。另外，奧康還設立獎勵基金，鼓勵當地鞋企創新品牌。如果他們創建了重慶市品牌或者全國性品牌，奧康還要給他們獎勵。“事實證明，我們沒有打壓他們的生存空間，沒有占據他們的發展空間，反而給他們提供更大的成長空間。”

　　如今，東部地區的很多鞋企都在紛紛尋求產業轉移，包括生產基地外移，開始把目光轉向國內中西部地區或國外。蔣遠武自豪地說：“奧康2003年就在做這個事情。我們意識超前，所以我們比他們先行一步，占據了先機和市場。我們不僅把工業園區建起來了，還獲得了‘中國西部鞋都’這個品牌。這是很難得的！”

　　政府主導與企業運作的務實模式

　　奧康究竟采取了何種運作方式來成功完成這次產業轉移？

　　首先，確立了“政府主導、企業運作”的務實運作模式。在“優勢互補、共謀發展”的基本前提下，奧康集團采取政企合力運作模式與璧山縣政府聯合打造“中國西部鞋都”。而對一期、二期項目的招商，則采用了“以地招商、以商招商、代理招商”等方式，并取得了很大成功。

　　這種運作模式成功的原因之一是發揮了“兩個積極性”。蔣遠武說，“政府的積極性和企業的積極性都調動起來了，形成一個政府與企業優勢互補的發展模式。但在此過程中，企業要注意，不能一廂情愿，一定要找到地方政府所需，并形成共識，否則就難以得到對方支持。而在把產業做起來和各方資源整合起來的基礎上，我們自然也可以獲得一個很好的降低運營成本的結果。”

　　其次，奧康打造“中國西部鞋都”，其實也是在打造一個新的產業鏈。為構建一個擁有完整上下游產業鏈的特色產業園區，奧康當初就利用自己的影響力和號召力將與自己合作密切的上下游9家溫州鞋企同時帶到了璧山。蔣遠武說：“因為僅僅依靠奧康一家的力量是不夠的，所以就從溫州帶來了部分配套企業，并逐步完善市場配套資源，包括基地、原材料、設計、生產工藝等。”

　　奧康的這種產業轉移方式對國內正想走出困境而尋求產業轉移的企業來說，無疑具有很好的示范、借鑒意義。