當(dāng)我們把按勞分配這一口號喊得山響的時候，許多企業(yè)或機(jī)構(gòu)仍在實行著近乎平均主義的分配制度。在企業(yè)高管理層，公司規(guī)模是決定最高行政人員收入的主要因素，然后用由上而下建立的工資級差來決定低級行政人員的工資，進(jìn)而在員工中推而廣之。這實在是一種錯誤的做法。長此以往，不僅不能調(diào)動員工的積極性，整個企業(yè)也將毫無生氣。

　　“贊揚(yáng)所有的人，等于沒有贊揚(yáng)任何人。”

　　報酬是一種有效的刺激物。如果獎勵是與表現(xiàn)掛鉤的，那么獎勵之間的差異應(yīng)該大得足以讓人覺察到。這一原則適用于工資和其它任何獎勵制度中。倘若給不稱職的員工每年增加5%的年薪，而給稱職的員工增加10%，這種做法就毫無效果可言。不管它是否與公司的財政狀況相符合，都不會有效地激發(fā)員工的工作熱情，只有拉開薪酬檔次，才能起到激勵作用。

　　南方一家包裝公司的老板，發(fā)現(xiàn)做一件工作，最優(yōu)秀員工的產(chǎn)出至少是最平庸員工的兩倍，于是他決定把每個員工的工資分成三部分：第一部分是根據(jù)員工所做的工作而定，工作性質(zhì)相同的員工工資相同；第二部分是效益工資，每年根據(jù)企業(yè)收益情況適度調(diào)整；第三部分為浮動工資，根據(jù)每個員工當(dāng)月的表現(xiàn)而定，工作業(yè)績不同所得報酬就不一樣。結(jié)果公司中表現(xiàn)平庸的員工就得不到第三部分工資，而表現(xiàn)優(yōu)異的員工所得的第三部分工資幾乎等于第一、二部分之和。這位老板說得明白，工資中的第三部分不是加薪，它將依據(jù)員工前一階段的表現(xiàn)有所調(diào)整，而加薪只有在職位和資歷變化時才會有。工資中的獎勵部分可以隨時調(diào)整，員工表現(xiàn)不佳時，工資隨之下降。這項獎勵制度一經(jīng)推出，便在公司內(nèi)部引起強(qiáng)烈反響，當(dāng)員工們看到工作出色能夠獲得獎勵時，突然發(fā)現(xiàn)了自己的價值，工作熱情空前高漲，企業(yè)效益成倍增長。

　　激勵員工有多種方式，額外津貼同樣可以激發(fā)員工的工作熱情。不管在企業(yè)中的哪個階層，給予表現(xiàn)優(yōu)秀的員工以額外的津貼，都可以調(diào)動他們的工作積極性，鼓勵他們盡職盡責(zé)。在一些外資企業(yè)中，高級職員都享有公司提供的豪華轎車、無限制的報銷單、股權(quán)買賣特權(quán)和各種俱樂部會員證等。雖然公開說這是為了滿足高級職員的工作需要，但公司上下都明白，這是享有高薪的高級職員所得到的工資之外的報償。

　　物質(zhì)獎勵作為員工激勵最常用同時也是最有效的手段，長期以來一直備受管理者青睞。值得注意的是，在工作績效難以量化的時候，妥善處理薪酬發(fā)放中的矛盾，力求做到公平、公正，應(yīng)該是每一位管理者認(rèn)真思考的問題 。