“我并不指望人們立刻跳起來說，‘這個計劃太好了’。”在北京召開的可持續發展峰會上，沃爾瑪總裁兼首席執行官李斯科特(Lee Scott)說。這家靠低價采購策略縱橫多年的零售巨頭，似乎早已習慣了供應商們如潮的抱怨聲。

　　 當沃爾瑪的供應商們開始頻頻抱怨“成本上升、海外訂單減少、生意難做”時，這個全球最大的采購商，卻在當下提出了更苛刻的采購標準。

　　 業界普遍預計，這將進一步推高制造商高企的成本，提高供應商的門檻，讓部分供應商的處境雪上加霜。“沃爾瑪采購量比較大，而且訂單比較穩定，付款信譽好，在經濟不景氣的時候，沒有多少生產商敢失去沃爾瑪的訂單。”第一紡織網的總編輯汪前進說。

　　 “你想完全按(沃爾瑪的)標準去生產產品，那你很可能會完全改變生產線，然后再去重新設計產品，這個過程并不簡單。”環球資源全球COO裴克為認為，對許多供應商來說，這都是個壞消息。

　　 對于沃爾瑪的中國供應商來說，“這將是一個痛苦的決定”。一個新的權衡正在開始，要么忍受更低的利潤，要么失去一大筆訂單，讓生產線空置。

　　 無法轉移的成本

　　 “(沃爾瑪)這樣做，估計是針對原來沒有達到標準的企業。”10月27日，上海青浦工業園區，聲科家居用品(上海)有限公司總經理范強樂觀地認為。

　　 他的公司主要生產塑料垃圾袋、保鮮膜和食品袋，主要供應包括沃爾瑪在內的國內外大型零售商。沃爾瑪自有品牌“惠宜”，亦由聲科代工。2007年，聲科的收入約為2億元，上海市場占有率20%左右。

　　 范強稱，聲科并不需要額外投入多少成本去應對沃爾瑪的新環保要求。“我們早就通過了ISO14000環境保護認證，以及各大國際零售企業的社會責任審核，完全符合沃爾瑪這次提出的環保要求”。

　　 在他看來，這對聲科來說甚至是一個機會。

　　 “那些污水亂排，工人超時加班的企業成本當然低，但這樣一來，它們的日子就不好過了。”范強對本報記者稱，有些薄膜公司已無法繼續經營，聲科可能通過收購擴大自己的規模。并且，在“灰色廠商”減少后，“我們的議價能力會強一點，日子會好過一點”。

　　 但范強并不否認，要達到沃爾瑪的標準，代價不菲，“固定資產投入有點高”，并且，這樣的成本并不容易轉移。

　　 在范強看來，聲科的成本分為兩塊，“一個是可控的，一是不可控的”。可控成本是指公司由于管理、技術不同，每件產品消耗的資源和能源不同；不可控的是指原材料、能源等的采購單價，國家的勞動、稅收政策等。

　　 過去3年，成本的上漲是一個常態。據范強介紹，聲科每年的人力成本平均上漲約10%，2008年更是上漲了15%。原料成本的上漲更為致命，“特別是2008年上半年油價飛漲的時候，原材料成本一度累計上漲超過50%”。并且，“2007年出口退稅率降低到5%，一下子出口基本上沒什么利潤了。”

　　 雖然范強稱，聲科應對成本上漲的策略是，自己消化一半左右，向下游零售商轉移另外的一半。“那些不可控成本，行業內都是一樣的，我漲，別人也漲。既然是整個行業成本的上漲，那些大型零售商們就不得不提高它們的采購價了。”

　　 但沃爾瑪是聲科客戶名單上的特例。范強坦言，近兩年，沃爾瑪只是少量接受那“另一半”的成本轉移。

　　 供應商的兩手準備

　　 成本無法轉移，那些有能力的中國供應商已經開始做兩手準備。

　　 “我們的客戶比較分散，每家都不會超過總銷售額的10%，沃爾瑪也就占4%-5%，萬一價格談不攏失去某個客戶，我們也能調整。”范強強調說。

　　 他底氣來自其不斷增長的國內市場。“2008年，我們的國內業務大增了40%。到明年，國內與國外就能打成平手，那樣，我們的騰挪空間就更大了。”

　　 “我們其實并不愿意接沃爾瑪的訂單。”義烏雙童日用品公司的總經理助理盧程航，也對本報記者稱，沃爾瑪通常將訂單的利潤壓到只有其它訂單的一半以下，只有當工廠產能有富余的時候，才會安排沃爾瑪的生產訂單。

　　 義烏雙童是全球最大的吸管制造商，占據了全球總產量的四分之一。這家工廠通過一家美國的中間商向沃爾瑪供貨。

　　 溫州哈杉鞋業的董事長王建平，此前接受記者采訪時表示，對于哈杉來說，和沃爾瑪合作最大的好處在于其穩定的訂單和規范的生產管理——這家工廠和沃爾瑪已經有超過10年的合作歷史，沃爾瑪會定期到企業檢查，“連打卡機都是沃爾瑪裝的。”

　　 不過，這家制鞋企業早已預見到“給沃爾瑪打工”的未來，并投入了巨大的精力發展海外業務和自主品牌。目前，哈杉已經是非洲銷量最大的中國制鞋企業。據其透露，海外業務的利潤，正逐步趕超代工業務。

　　 沃爾瑪“新寵兒”

　　 而事實上，除了“質量更高、價格便宜”，沃爾瑪的采購興趣也在發生變化。對中國供應商來說，這顯然是一個更為徹底的變化。

　　 一個重要的背景是，美國人的錢包癟了，但是今年美國口紅的銷量卻增長了50%。零售商們正在拼命盤算著，在經濟形勢劇烈變化的時候，該采購什么樣的商品來尋找新的賣點。

　　 環球資源全球COO裴克為對本報記者稱，“在經濟不景氣的情況下，買家們必須尋找新的商品出售。”在他看來，即使在經濟危機當中，沃爾瑪最大的任務也還是“把自己的貨架填滿并將商品都賣出去”。

　　 “沃爾瑪以前最主要的定位為最低價格。但現在，沃爾瑪的產品越來越貴了，他們很需要找到一個新的賣點。而環保是一個很好的賣點，許多消費者可能會喜歡。”裴克為表示，根據環球資源網這些年和沃爾瑪打交道的經驗，沃爾瑪一直很想貫徹目前歐美流行的環保路線。

　　 沃爾瑪總裁李斯科特在北京也曾表示：“可持續發展將帶來更好的業務表現。作為零售商，可持續發展是我們未來成功的關鍵。”

　　 過去3年，沃爾瑪在美國已推出了一系列的“環保”概念產品，包括開發太陽能系統和推廣可持續更強的產品，如低能耗的燈泡。2008年，它還引入了包裝記分卡，來評估包裝商在減少包裝浪費上的努力。

　　 2008年，在美國堪薩斯城召開的沃爾瑪年會上，李斯科特對沃爾瑪經理人員稱，“對于那些符合我們標準的供應商，我們會比較偏愛，某些情況下，甚至會支付更高的價錢”。

　　 在歐美，環保運動已經有30年的歷史。環保概念正在成為老牌跨國零售公司的業務增長明星。

　　 其中，最著名的案例莫過于瑪莎公司的“A”計劃，通過“A”計劃，瑪莎的品牌價值得到極大地提升。據瑪莎2007財年的年報顯示，瑪莎的品牌價值上升了192%，并被研究公司Millward Brown Optimor評為全球100大頂級品牌之一，位列第七名。

　　 而全球第三大零售商Tesco，也在英國開展了貫穿整個供應鏈的碳減排管理，力求把企業自身的減排努力與整個供應鏈的減排結合起來。其于2007年宣布，計劃在70000種產品包裝上貼上碳標志，以推動減碳排放活動。

　　 不過，在經濟不景氣的情況下，消費者們會不會愿意掏更多的錢來購買環保商品，則是擺在沃爾瑪面前的一個新的挑戰。

　　 沃爾瑪中國區總裁兼首席執行官陳耀昌日前也表示，在經濟低迷時，推廣節能環保項目確實有挑戰，但是“全球經濟早晚會回升的，但這卻是一個長期的任務。”