在和一家房地產公司高層訪談時，他非常遺憾地表示公司如果能夠有充足的人才，公司規模會更大，經營績效會更好，現在雖然有很多土地儲備，但卻不能同步開發，因為沒有合適的人！然后就發出感慨：現在要找到合適的人才很難啊！21世紀最缺的是人才，真沒錯！

    由于公司業務的關系每天都在接觸不同的房地產公司，幾乎80％以上的房地產公司都會問我們：能不能幫我們介紹幾個房地產專業人才？無論是處于發展中的小公司還是有一定規模的大公司都普遍存在“人才饑渴癥”，人才流出、招不到人、內部的培養體系沒有建立，這樣的狀況必然導致公司的發展受到嚴重制約。

    萬科集團設定的對下屬公司的績效考核指標體系中與人有關的指標就有三項：員工滿意度、骨干人員價值流失率、人均效能，今年的指標體系中又增加了團隊更新指數、員工學習指數等與人才培養與發展的幾個關鍵指標，這些指標顯然都是與吸引人才（員工滿意度）、留住人才（骨干人員價值流失率）、用好人才（人均效能、團隊更新指數）、培養人才（學習指數）等相對應，可以看出萬科這在對待人的問題上的用心。

    三年前在一家房地產標桿企業咨詢時了解到，公司當年的人員主動流失率將近20％，我問他們為什么？他們的大部分回答是公司現在的項目不是很多，有些人沒有太多的事情做，而外部又提供了更好的平臺，當時給我的一個啟發就是員工很關注發展的機會，而這種機會簡單來講就是公司未來有多少項目？如果缺少這樣的平臺，再好的文化、再好的管理、再好的薪酬福利也無法留住人。土地對房地產公司是糧食，對員工來說是食糧。這就是為什么很多有異地項目開發的公司如果是短期的單個項目在開發，往往在開發后期人員的流動會非常大，因為他們擔心未來的食糧。
這就是平臺的價值。

    同樣在三年前萬科集團一家一線公司咨詢時，有位當地的公司老總希望能介紹一名萬科的工程主管給他，當時一再推辭不果，試探性問一位萬科主管，他講他到公司來兩年從普通員工已經晉升到主管級，薪酬基數級別也從17到19.5了，公司提供了很多學習的機會，專業和管理能力提升很快，因此未來還有更多更好的職業前景。我說別人可能會讓你擔任部門經理或者總監啊，他說我也許是升級了，但兩三年之后呢？有沒有晉升的通道，專業通道和管理通道是不是很健全，培養體系是不是非常系統，將來我還有沒有學習的機會了呢？這些問題顯然很多公司無法給出滿意的回答。

    這就是發展階梯的價值。

    有了平臺然后為員工搭建好梯子，他們就會向上爬了嗎？答案顯然不是這樣簡單。

    幾年前的萬科同樣面臨流失率非常高的難題，雖然一方面通過海盜計劃吸引到不少優秀的工程管理人才，同時有出現大量的人才流失，萬科一直倡導追求理想，要求每個員工必須是一個有理想的人，因此比較弱化員工的薪酬待遇，但每個人畢竟都會受到大環境的影響。每個人都希望收入水平能夠體現出他們的應有價值，畢竟人不能僅靠理想生活。員工可能不知道公司內部其他人的收入，但外部的公平性如何他們是能夠感受到的。所以萬科后來提出薪酬需要達到行業75分位的水平，而且每年都需要進行崗位價值再評估，每年根據外部薪酬調查結果、崗位價值的調整以及績效考核的結果對薪酬進行調整。隨著員工收入的提高對穩定員工特別是關鍵崗位的員工起到了很大的作用，骨干員工價值流失率不斷降低。縱觀很多房地產公司其薪酬體系幾年不變，從來沒有做過崗位價值評價，更不用談什么每年的調整了。這如何能夠留住員工呢？

    這就是匹配員工付出與回報的價值。

    很多公司的員工和我們講，剛來公司時候人力資源部門說好我的年薪是多少萬，可是到年底計算時發現根本沒有達到，為什么呢？因為其中有一部分（通常 20－50％不等）是績效獎，所以當初公司承諾的大蛋糕因為績效原因被公司狠狠地切掉一塊。他們的一個普遍感覺是公司不能夠信守承諾，剝奪了本應該屬于他們的收益。這種現象是一個比較普遍的情況，在房地產業發展非常好的情況下，公司沒有讓員工體會到績效分享的快樂，也許公司的年薪并不低，但感覺卻是痛而沒有快樂。房地產公司的特點是圍繞項目開發而運作，項目的績效基本決定公司的績效，如果一個項目績效的好壞與員工的收入沒有任何關系顯然是不合適的，包括萬科在內的一些標桿企業的激勵更多地體現了基于項目的績效分享，如通過季度獎金與回款掛鉤，年度獎金與利潤掛鉤的方式，讓每個員工關心項目，通過設立項目開發平臺和專業支持平臺協同運作，確保項目運營目標的達成，而一旦公司獲得收益，員工獲得相應的績效回報，員工對項目績效的關注度更高，項目會運作得更好。

    這就是績效分享的價值。

    搭建一個廣闊的平臺，構建一個發展階梯，匹配員工的付出和回報，獲得公司的績效分享是每個員工最關注的事情，也是留住人才最重要的四個方面。