錯(cuò)失“主業(yè)做大”的機(jī)會(huì)，錯(cuò)失主動(dòng)轉(zhuǎn)型升級的機(jī)會(huì)，錯(cuò)失建立現(xiàn)代企業(yè)制度的機(jī)會(huì)，是為浙商之失、浙商之憾。

　　“得遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于失”!

　　在本刊舉辦的“改革開放30年浙商之得失”座談會(huì)上，與會(huì)專家與浙商普遍這樣認(rèn)為。

　　“但如果說從更高角度來看，浙商群體確實(shí)存在著一些不足或者‘失’。”有關(guān)專家和浙商表達(dá)了同樣的觀點(diǎn)，回顧總結(jié)浙商過去30年來的不足，恰好能體現(xiàn)浙商發(fā)展空間的廣闊。專家和浙商們討論認(rèn)為，浙商30年來的不足,主要體現(xiàn)在以下三個(gè)主要方面：

　　一失：錯(cuò)失“主業(yè)做大”的機(jī)會(huì)

　　2008年7月底，一組有關(guān)“溫州民企陷入方向性困局”的報(bào)道被廣為傳播。針對溫州中小企業(yè)在宏觀調(diào)控下遇到的困難，文章一針見血地指出：溫州企業(yè)在“投機(jī)”受困之后，陷入了缺失方向的局面。

　　這并非危言聳聽，在過去的30年里，以溫州籍浙商為代表的浙商利用先期積累的資金，在全國各地掀起一股股投機(jī)熱潮：“炒房團(tuán)”、“炒煤團(tuán)”一時(shí)之間成為浙商的“投機(jī)”專利。

　　“我們這一代起家靠‘機(jī)會(huì)主義’，”來自溫州的虎牌控股董事長虞成華在座談會(huì)上坦言，過去30年里，企業(yè)靠“機(jī)會(huì)主義”獲得了階段性成長。但同時(shí)承認(rèn)為，單純地依靠抓機(jī)遇，已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)在的市場。

　　紅蜻蜓集團(tuán)董事長錢金波曾經(jīng)跟媒體表示：“不搞多元化，發(fā)展的空間有限。”最多的時(shí)候，紅蜻蜓的“多元化”曾經(jīng)涉足到房地產(chǎn)、百貨、金融、教育、服裝等多個(gè)領(lǐng)域。

　　盡管在2005年，錢金波提出了回歸主業(yè)的計(jì)劃，但業(yè)內(nèi)人士稱，紅蜻蜓已經(jīng)錯(cuò)失了做大主業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)。

　　“游弋在境內(nèi)外的溫州資本在四處尋求獲利機(jī)會(huì)。”——在巨大的利潤面前，很多溫州企業(yè)關(guān)注的是，這筆投資是否能在短期內(nèi)得到最大的回報(bào)。

　　可以說，短期獲利的沖動(dòng)造就了“溫州模式”，又讓溫州人背叛了“溫州模式”。當(dāng)溫州人通過經(jīng)商獲得的豐厚資本不再專注于實(shí)業(yè)領(lǐng)域，溫州就已經(jīng)注定了今日的“困局”。

　　“什么賺錢就去做什么，這是硬幣的兩面，雖然保證了浙商原始積累，但也成了未來浙商發(fā)展的軟肋。”浙江華睿投資管理公司董事長宗佩民在浙商理事會(huì)8月聚會(huì)上曾如此直言。會(huì)議上，他猛烈批評那些放棄主業(yè)，轉(zhuǎn)而投資利潤豐厚的房地產(chǎn)的做法。

　　事實(shí)上，宗佩民列出的數(shù)據(jù)令所有人吃驚：過去的一段時(shí)間里，浙商的實(shí)業(yè)企業(yè)75%以上都涉足房地產(chǎn)。大量的實(shí)業(yè)資本轉(zhuǎn)移到了房地產(chǎn)領(lǐng)域，其直接的影響是，主業(yè)無以為繼。

　　“房地產(chǎn)賺錢的時(shí)候一定是實(shí)業(yè)丟錢的時(shí)候。本來主業(yè)可以賺到1000萬元，因?yàn)橥顿Y房地產(chǎn)，房地產(chǎn)可能賺了500萬元，但主業(yè)只賺300萬元，實(shí)際上算大賬是在虧錢。更主要的還導(dǎo)致主業(yè)無法上市或錯(cuò)失最佳上市機(jī)會(huì)，損失更大了。”宗佩民認(rèn)為，如果浙商當(dāng)時(shí)能用這些資本去參與國有企業(yè)的改制的話，相信浙江資本已經(jīng)控制了中國很多的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。

　　“但現(xiàn)在，大家都錯(cuò)過了這個(gè)機(jī)遇。”宗佩民遺憾的說。

　　二失：錯(cuò)失主動(dòng)轉(zhuǎn)型升級的機(jī)會(huì)

　　盡管30年過去了，浙商的產(chǎn)業(yè)分布，基本還是在勞動(dòng)密集型、低層次加工、低附加值的傳統(tǒng)輕型制造業(yè)為主，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的升級換代也沒有得到大的突破。

　　“比如溫州的支柱產(chǎn)業(yè)30年來一直局限在鞋類、服裝、眼鏡、打火機(jī)、塑料制品、通用設(shè)備等行業(yè)，溫州老底子以輕紡工業(yè)為主，工業(yè)化轉(zhuǎn)型又沒有抓住機(jī)遇，所以導(dǎo)致這個(gè)城市的經(jīng)濟(jì)很難轉(zhuǎn)型。”身為溫州人的浙江工商大學(xué)副校長張仁壽表示。

　　“這樣的一種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，它在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展初、中期，曾經(jīng)是優(yōu)勢。但是隨著中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變，尤其是中國內(nèi)部的消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變化，我們浙商應(yīng)該說普遍地感受到了產(chǎn)業(yè)升級的壓力以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的挑戰(zhàn)。”浙江大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院副院長史晉川表示，從整體上而言，浙商并沒有通過大規(guī)模地調(diào)整自身的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)來適應(yīng)消費(fèi)需求的變化。

　　浙商最典型的經(jīng)營策略是調(diào)整它的市場結(jié)構(gòu)，即橫向拓展，做出口貿(mào)易。這一發(fā)展策略的實(shí)施，一方面使浙江經(jīng)濟(jì)繼續(xù)保持了近十年的高速增長，另一方面也相應(yīng)延緩了浙江產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，導(dǎo)致浙江經(jīng)濟(jì)在近十年中出現(xiàn)了“總量人均水平領(lǐng)先，結(jié)構(gòu)調(diào)整升級滯后”的格局。

　　“1996年那個(gè)階段，我們浙商面對國內(nèi)的市場疲軟沒有去調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，而是調(diào)整貿(mào)易結(jié)構(gòu)，國內(nèi)不行走國外，但做的還是老東西。結(jié)果到2007年GDP增速達(dá)到11.4%，走到頂點(diǎn)上了，但產(chǎn)業(yè)還是‘兩低’的格局。”浙江省發(fā)展和改革研究所所長卓勇良在座談會(huì)上形象地將低層次加工、低附加值的“兩低”經(jīng)濟(jì)比喻為“豆芽菜經(jīng)濟(jì)”：有了陽光就拼命長，看到低層次的需求就拼命長。

　　但時(shí)至今日，“陽光”不再充足：土地緊張;資源緊張;電緊張;水緊張;勞動(dòng)力緊張;環(huán)境壓力加大。已經(jīng)無法承受“豆芽菜”式瘋狂生長的需要。

　　南存輝也認(rèn)為改革開放后，尤其是在2000年以后，國家鼓勵(lì)發(fā)展高科技，提倡自主創(chuàng)新，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式。各種新經(jīng)濟(jì)形態(tài)與高科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，為浙商的發(fā)展空間和質(zhì)量升級提供了新的契機(jī)。然而，由于粗放型的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)還有利可圖，利潤空間還存在，于是，很多浙商還是沿用傳統(tǒng)的技術(shù)，傳統(tǒng)的管理方式，錯(cuò)過了技術(shù)升級、質(zhì)量和品牌提升的大好時(shí)機(jī)，致使發(fā)展受阻。

　　三失：錯(cuò)失建立現(xiàn)代企業(yè)制度的機(jī)會(huì)

　　浙商企業(yè)大部分從家庭小作坊演化而來，就算是一些國有改制企業(yè)，在私有化之后，也充溢著家族式管理的色彩。

　　“家族式管理是民營企業(yè)走向興盛的瓶頸。”知名經(jīng)濟(jì)學(xué)者鐘朋榮曾經(jīng)把浙江的發(fā)展模式定義為“家族企業(yè)+小狗經(jīng)濟(jì)+產(chǎn)業(yè)集聚”模式。在他看來，過去的30年里，以溫州為代表的家族式管理對經(jīng)濟(jì)發(fā)展，曾起到了一定的促進(jìn)作用。

　　然而，當(dāng)家族企業(yè)進(jìn)一步做大時(shí)，卻仍舊逃脫不了“業(yè)大分家”、“做大做垮”的宿命。因?yàn)榧易迕�盾�?dǎo)致企業(yè)沒能做強(qiáng)的例子比比皆是。

　　“民營企業(yè)一開始確有風(fēng)雨同舟、共闖難關(guān)的優(yōu)勢，但免不了有沾親帶故的弊病。”浙江金洲集團(tuán)董事長俞錦方認(rèn)為，隨著企業(yè)在更大空間、更高層次上求發(fā)展，原有人馬日益顯示出在思想觀念、知識(shí)結(jié)構(gòu)、管理水平等多方面的局限性。

　　但浙商在如此局限下，卻并未廣泛進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)。在過去的幾年里，不少浙商依然沿襲封閉的粗放的家族式管理方式，而不是走向開放式的家族式管理模式，甚至建立現(xiàn)代企業(yè)制度。這直接造成了如今的被動(dòng)。“浙江仍是企業(yè)老板一個(gè)人說了算。”經(jīng)濟(jì)學(xué)家梁小民指出，浙商要從個(gè)人決策走向董事會(huì)決策，有獨(dú)立董事可以幫你減少?zèng)Q策中的失誤。

　　“我不反對家族式管理，但我反對封閉的家族式管理。”郭占恒在闡述浙商不足之處時(shí)表露了他的擔(dān)憂：浙商由于家族制傳統(tǒng)文化的影響，老板不愿意外人來掌控企業(yè)，很難引入現(xiàn)代企業(yè)制度，這是很大的問題。

　　對此，賽伯樂(中國)投資管理有限公司董事長朱敏提出，要解決當(dāng)前中國家族式管理中存在的矛盾，關(guān)鍵是借鑒國際化的現(xiàn)代企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)，以股權(quán)機(jī)制激勵(lì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)業(yè)激情，在這種新型的企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)下，讓多方優(yōu)勢資源共同推動(dòng)中小企業(yè)的科技創(chuàng)新發(fā)展。

　　“浙商企業(yè)要謀求更大的發(fā)展，迫切需要更好地發(fā)揮核心要素‘人’的作用。”朱敏認(rèn)為，充分調(diào)動(dòng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的積極性，是建立浙商現(xiàn)代企業(yè)制度的首要內(nèi)容。

　　寧波方太廚具有限公司董事長茅理翔則給出了一個(gè)折衷辦法：在交班初期，可以通過增設(shè)總經(jīng)理助理或智囊團(tuán)的辦法來彌補(bǔ)接班者在管理和經(jīng)營上的不足。等到中國的職業(yè)經(jīng)理人階層比較成熟，法律相對健全，企業(yè)再去引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。

　　30年浙商之“失”，也許還不止這些;具體到每位浙商之失，可能還有更多。好在下一個(gè)30年，浙商還有充分的時(shí)間。