30年的改革開放歷程，也是跨國公司在中國萌芽、成長、扎根到深耕的過程。中國悠久的歷史文化吸引了無數對她心馳神往者；中國打開的大門集聚了無數慕名淘金者。這片市場的潛力一經亮相世界，就被譽為不可估量；在這片蘊藏著無限生機的土地上，如果不好好體味和適應，也會黯然退場

    這個世界沒有神話。無論你昨天多么輝煌，今天多么耀眼，你永遠無法知道明天是什么樣子。雷曼兄弟給了我們有力的佐證。一些跨國公司也讓我們見證了他們來華發展的曲折歷程。這里面，有成功，有失敗，成功的有一個共同的口號：“我們是中國公司。”

    今天，經濟全球化比以往如何時候都是不爭的事實，跨國公司作為經濟全球化的主要實體，也比任何時候都注意本土化策略。所謂的本土化策略，即跨國公司來到當地經營時，采取各種辦法和措施，調整自己的產品和經營策略以適應當地的各種需要和特點。用個通俗和形象的例子來說明，就是，比如一個人來到異國他鄉，要想生存并得到發展，就要入鄉隨俗。抱怨當地的一草一木、法規習俗是于事無補的，惟一也是最好的辦法是適應環境，盡快進入角色。

    30年來，中國得益于改革開放，經濟發展和投資環境發生了翻天覆地的變化。如何搭上中國這輛高速運轉的經濟列車，獲得自己的利潤最大化，是無數想在這片熱土上一展身手的跨國公司重點思考的問題。在此過程中，誰贏得了市場？誰遭遇了滑鐵盧？留給人們深思的又是什么？

    誰遭遇了滑鐵盧？

    2008年，給大家印象最深、黯然退出中國市場的跨國公司要數世界四大傳媒巨頭之一德國貝塔斯曼了。

    貝塔斯曼是1995年來到中國的，是它把風靡全球的書友會經營理念第一個引入中國的。當時，加入書友會還一度成為時髦的象征。

    在互聯網還不發達的時代，貝塔斯曼曾經取得了不俗的成績：至少現在不少讀書人記住了貝塔斯曼這個拗口的名字；在中國有150萬的會員，創建了中國最大的圖書俱樂部；年營業收入達到1.5億元人民幣……

    但13年后，2008年6月13日，貝塔斯曼中國總部發布聲明：北京貝塔斯曼二十一世紀圖書連鎖有限公司將非常遺憾地終止其全國范圍內36家貝塔斯曼書友會的連鎖書店業務。這些書店的業務將于2008年7月31前全部關閉。

    貝塔斯曼為何在中國市場中堅持了13年，仍然遭遇了滑鐵盧？

    有不少網友和書友會成員在接受采訪時表達了這樣的看法：是貝塔斯曼的經營模式出了問題。它要求會員每個季度必須買一本書，這種強制性契約不適合中國人的習慣和口味；2007年，書友會還推出了一個保級降級制度，會員每年消費到一定金額，就可從普通會員升級到黃金會員，享受更加方便的優惠政策，如果每年低于規定的消費額度，就會降級；除此之外，加入書友會還要20元的入會費等。

    這些措施都不太符合中國國情。

    如果說貝塔斯曼的經營模式剛開始還有點新鮮，時間一長就難免招致會員的不滿。要知道，在互聯網這么發達的今天，很多圖書都在網上打折銷售，這些信息在網站上都可免費查詢得到。不出家門，打折就能買到相對便宜的書籍，人們為何還要去有強制性條款的貝塔斯曼書友會？

    但貝塔斯曼遭遇了這些激烈的競爭后，像恐龍一樣沒有反應，依然堅持自己固有的一套模式。對此，當當網總裁李國慶說，貝塔斯曼8年前就不是我們的競爭對手了。

    也有專家分析，貝塔斯曼管理成本太高，同時在管理層人員的選擇上看重其海歸經歷和MBA管理經驗，這樣反而忽略了書本身的文化特點使其敗走麥城。

    更有人指出，貝塔斯曼遭遇了來自中國政策層面的沖擊，因為中國明文規定禁止外資獨資在華開展圖書出版業務；貝塔斯曼同樣犯了跨國公司到中國后最容易犯的錯誤，那就是不分青紅皂白地復制過去和國外的成功經驗，不是在電子商務上反擊，而是搬來了法國直營店的經驗；書友會的內容定位失誤。

    于是，結賬慢、資金周轉不靈、拖欠款、拿不到出版社的新書和好書等一系列弊病陸續暴露，遲遲得不到解決，貝塔斯曼終于倒下。

    這樣的例子還有不少：雅虎進入中國市場后，也因“水土不服”發展差強人意；高露潔曾經因為一則“牙膏致癌警告”錯過公關的最佳時機，遭遇撤架的命運；寶潔因為“SK-Ⅱ產品出現皮膚問題”一度陷入危機……誰贏得了市場？

    跨國公司來到中國后，很快適應當地環境，連創佳績，蒸蒸日上的也不在少數。可口可樂就是一例。

    1979年，當中國對外開放的大門剛一打開，可口可樂就敏感地嗅到了機會：與中國糧油集團簽署了一份合同，獲準向中國出售第一批瓶裝可口可樂。可口可樂于是成為在中國實行改革開放政策后第一批進入中國的國際消費品公司。兩年后，可口可樂在北京建立了第一個瓶裝廠。

    “本土化”的經營理念是可口可樂成功進入中國的一個關鍵所在。

    自1979年重新進入中國后，如何能滿足中國消費者的需求成為可口可樂首先考慮的問題，根據中國市場的狀況，可口可樂實施了“3A”營銷策略：即“買得到、買得起、樂得買”。所謂“買得到”即是欲伸手就可滿足；當消費者有解渴的需要時，隨處都可以買得到；所謂“買得起”就是用最合理的價格，讓消費者能買得起；所謂“樂得買”即是可口可樂必須保持優秀和良好的品質和口味，使消費者得到深層次的滿足。

    隨著市場的不斷變化，消費者的消費觀念也隨之變化，可口可樂公司又提出更高層次的“3P”原則，即：可口可樂的產品做到“無處不在、物有所值、心中首選”。可口可樂公司不斷適應市場的變化，充分考慮消費者的需求，使一個單一口味的產品發展到今天多元化的品牌來適應百年的消費者的變化。

    巴斯夫也是成功參與中國經濟建設的一例。1982年，巴斯夫在香港成立巴斯夫中國有限公司，負責統籌中國的銷售業務。1996年巴斯夫在北京注冊成立了控股公司———巴斯夫(中國)有限公司，為所有巴斯夫在中國的合資企業提供物料儲運統籌、電子數據處理、采購、人力資源、財務和銷售方面的服務。1997年，巴斯夫投入3000萬元人民幣成立巴斯夫中德研發基金，更緊密地參與中國經濟建設。

    今天，巴斯夫已成為中國化工行業的最大外商投資企業，在大中華區員工人數超過6000名，擁有23個全資子公司和10個合資公司，業務范疇包括聚合物分散體、苯乙烯、聚苯乙烯、聚氨酯、工程塑料、涂料、用于紡織和皮革業的終飾產品、中間體、維生素、農作物保護產品、電子化學產品、催化劑和化學建材等方面。2007年，巴斯夫在大中華區的銷售額已達44億歐元。

    作為最早進入中國的跨國企業之一，雀巢也在中國扎根將近30年。在漫長卻又短暫的中國之旅中，其“公司+農戶”的經營模式、味道至上的廣告理念、極具抗風險能力的產業鏈和驚人的員工凝聚力成為其在中國獲得成功的試金石。目前，雀巢在中國大陸銷售的優質產品中，99%是在本地制造，這不僅利用了中國的原材料、幫助中國節約了大量外匯，而且還為大中華區13000余名本地員工提供了富有競爭力的工作機會，年度繳納各種稅款超過12億元人民幣。

    還有阿斯利康。從1993年到現在，阿斯利康進入中國已整整15年。以全球領先的研發技術及巨大的研發投入，阿斯利康創造出中國臨床及醫藥史上一個又一個第一。在新藥研發上，在臨床試驗上，在社會責任的履行上，在員工權益的維護上，阿斯利康一直走在最前沿，為中國醫藥行業的整體發展起到了引領及示范性的作用，從而贏得了中國公眾的高度尊敬。

    當然，也有一些品牌，在中國“本土化”過程很順利，到了別國就遭遇了截然不同的境遇。比如家樂福在中國做的還算成功，但到了韓國就大大不同。近日，韓國家樂福在一份題為《家樂福正式確認撤離韓國》的聲明中宣稱：“家樂福正在考慮全面轉讓在韓國的事業，已經接受了幾家候選者的兼并提案報告。”其實，家樂福在韓國已創業12載。家樂福為什么落敗韓國？大量情況表明，“本地化經營戰略”的失敗是其最基本的敗因之一。韓國媒體普遍認為，家樂福堅持走法國式經營道路，把法國公司的套路照搬到韓國，結果出現了水土不服的問題。

    “本土化”不能矯枉過正

    跨國公司“本土化”問題，早已引起很多學者和專家的關注。本土化策略是跨國公司國際化經營的制勝法寶之一。隨著中國市場的日益成熟，中國的消費者對跨國公司的態度也已經從盲目崇尚逐漸開始轉向理性。越來越多的社會責任難題，產品標準差異，企業文化的沖突成了跨國公司在中國遇到的新問題。一個鮮明的問題是，一些跨國公司在中國的成長中均不同程度地遭遇了各種“水土不服”，嚴重者甚至“大傷元氣”、“四面楚歌”。

    對這個問題，北京外國語大學教授顧小存說，從經濟學的角度來看，進行跨國投資要考慮如下國別差異：經濟發展水平、經濟發展模式的差異，市場制度、金融體系、法律制度的發展和完善程度的差異，產品標準、生產條件、環保標準的差異，經濟轉型與成熟市場的差異，政府與企業關系的差異，國民教育水平的差異，風俗習慣的差異等等。針對差異，使用不同的融入策略、本土化策略和營銷策略。

    顧小存舉例說，進駐北京的“甲骨文”公司（Oracle），公司的英文標志下面，全部加上了中文“甲骨文”三個字。“這是全球性舉動”，可以說，“甲骨文”在本土化的過程中用足了氣力，做足了功課。

    顧小存說，在產品設計上采用中國化策略常常會收到出奇制勝的效果。例如，可口可樂公司，不但成功塑造出中國本土化品牌“天與地”和“醒目”，也推出了中國特色的茶飲料，而且在春節期間，用一對中國喜慶泥娃娃的形象，提升了自己產品的親和力。而香港迪斯尼樂園由于不熟悉中國文化習俗就飽受詬病。

    2006年2月，當時正值中國傳統節日春節，游客爆滿，樂園為安全起見，將已經購買門票的數千名中國游客拒之門外。憤怒的游客聚集在樂園門口晃動大門，試圖強行闖入。這一場面令人印象深刻，說明香港迪斯尼樂園管理層水土不服，還沒有真正中國化。雖然為了融入中國文化，香港迪斯尼樂園也采取了很多措施，比如在樂園的建造上參考了中國風水八卦的布局，米奇穿上長袍馬褂等，但只能說他們了解的還只是一些“皮毛”，并沒有感悟到中國文化的“精髓”。

    針對一些人說的“本土化”會和狹隘的民族主義聯系起來的說法，顧小存表達了這樣的觀點，兩者不是一回事，不能混為一談。現在，隨著中國經濟的飛速發展，國人對待跨國公司的態度趨于理性，很難再發生1979年可口可樂重返中國市場時上海發生的排斥“資本主義”迫使可口可樂不得不選在北京建廠的事件。

    顧小存同時也說，雖然越來越多的跨國公司在努力中國化的過程中取得了不少成績，然而不可否認，也有一些跨國公司在中國以“入鄉隨俗”為名，利用不成熟的市場表現或政策漏洞以規避監管，獲取超額利潤（這里特指超過跨國公司母國的一般利潤），從而出現了“橘，生淮北為枳”的“中國病”現象。

    這些常見的“中國病”現象具體表現為：

    惡意偷逃稅現象。近年來權威部門的披露表明，跨國公司每年“避稅”給中國減少稅收300億元。跨國公司或是利用關聯交易，采取轉讓定價的形式，或是利用各種財務會計制度的不同，以達到逃漏稅的目的。比如，中國的會計計算方法是以每年1月1日來分界的，而日本、美國分別是4月1日、10月1日。跨國公司就利用會計計算方法的時間差來達到逃稅和少交稅的目的。此外，一些跨國公司利用不同國家和地區的稅率不同，把收入從高稅收的地區轉到低稅收的地區。還有不少跨國公司為避免中方合資伙伴分享利潤，還會將收入轉到國外稅率很高的國家以便獨吞利潤。

    裁員和減薪。LG在中國的裁員事件引起軒然大波，他們因為裁減掉部分為其服務5至9年的員工而遭到輿論指責。跨國公司在中國之所以能夠大肆裁員，與實施這一措施所需付出的特殊低廉成本是分不開的。一方面，中國龐大的人口使得就業壓力難以緩解；另一方面，在中國即便是按照引起爭論的新的《勞動合同法》，裁掉一個員工一般至多需要付一個月的工資作為補償金就夠了。而在國外，裁員策略實施的成本要高很多。

    違反環保標準。2007年8月，一份污染企業名單上的跨國公司共有90家。

    侵犯知識產權。雖然，發達國家政府和跨國公司往往強調自己是侵犯知識產權的受害者，然而，人們在中國市場上不時能見到某些跨國公司侵權的身影。例如，中國本土企業帥康在對伊萊克斯的“名廚”產品解剖后驚訝地發現，其風門設置環節采用了帥康的專利設計。為此，帥康公司于2006年6月向寧波市中級人民法院提起訴訟并最終勝訴。

    雙重標準。跨國公司在產品質量、技術標準、售后服務到危機處理等方面執行國內國外兩套標準的現象大量存在。跨國公司在“中國化”過程中，通常會按照所在國的國家標準組織生產和經營，甚至在標準缺失的情況下，會大大低于所在國的相關標準，聯合利華旗下“立頓”速溶茶氟化物超標等，使這些大名鼎鼎的洋品牌頻頻遭遇質量危機。跨國公司之所以敢這樣做，一方面是因為中國改革早期的制度還不健全，另一方面則是因為中國同類企業的法律成本的承擔能力有限。在跨國公司眼里，“整頓時間短，處罰金額少”變成了一種“中國特色”。

    賄賂門頻發。長期置身事外的海外跨國公司越來越多地牽扯到腐敗大案里。一些跨國公司主要通過行賄手段獲得商業機會，賺取暴利。跨國公司的行賄對象一般都是高官、高管等實權人物；出手大方，行賄金額大，動輒幾十萬甚至上百萬元美金；行賄手段花樣翻新，不但送美元，送貴重禮品，對于中國官員，還會以當事人參加國外高級培訓、孩子出國留學、家庭出境旅游等為誘餌，進行行賄。