人力資源管理，毫無疑問是影響眾多中小企業發展的重要管理瓶頸因素。

    如果不是因為那輛奔馳S級坐駕，我很難將眼前這位身著棕黃色工作裝，穿梭于倉庫，不時與普通工人一同裝卸貨物的中年男子與一個年營業額8000萬美元的外貿公司董事長劃上等號。面對我們第三方咨詢機構，W董事長毫無保留地說起了公司的發展：“公司成立至今，經歷近10年的發展。從一開始3個創始人白手起家，到現在50多人，幾億人民幣的經營規模，一直發展比較順利。近幾年來，出口市場需求增長也不錯，但企業規模卻一直上不去。請您們過來，希望通過診斷幫助我找到問題的癥結，對癥下藥，讓企業發展上一個新臺階……”。 

    簡單數語，道出困擾中國無數中小企業企業家的管理困惑。經過多年的管理咨詢實踐，筆者堅持認為，盡管擺在中小企業發展面前亟待解決的問題很多，業務、資源、市場、戰略、企業家自身能力建設等，但人力資源管理，毫無疑問是影響眾多中小企業發展的重要管理瓶頸因素。 

    小企業病1——“人員流動快”Vs“看不到空間” 

    W董事長憂心忡忡：“現在的員工，流動太快，這邊剛進公司，那邊就開始找工作，一過實習期就紛紛跳槽”。什么原因？薪酬不具備競爭力？問卷調查顯示，三分之二新進員工認為離職的主要原因有是——“看不到發展空間”。失去“空間”吸引力的中小企業，在“時間”上很難對員工具備控制力，員工走馬燈似的換，業務規模的擴大就無從談起。 

    欲取先予，要讓新員工留下為企業創造價值，就要讓新員工體驗到在企業中學習和成長的快樂。通過內部培訓體系的建立，是拓展員工發展空間最直接的措施。實踐證明，擔心新員工流失而不對其進行培訓，只會進一步加速新員工的離職傾向。同時，也應結合培訓做好新員工的職業規劃，通過同崗多級的職位體系設計，達到延長新員工企業服務年限的目的。 

    小企業病2——“缺乏主動意識”Vs“獎懲隨意” 

    “看到員工上班打電腦游戲我就生氣！……”W董事長向我們表達著對部分員工行為的不滿。中小企業家由于飽嘗當年創業之艱辛，常會抱怨員工對公司事務缺乏主動意識、成本意識。與此同時，員工也報怨總經理經常沒有制度依據的對他們進行劈頭蓋臉的“教育”，甚至施以罰款。 

    將獎罰制度、考核制度顯性化、規范化，是小企業從老板努力向員工努力的基礎保證。實際上，在權責利不能對等的情況下，我們沒有辦法要求所有員工都按照企業家的自勵與自律來進行自我管理。通過建立績效考核制度，將公司目標層層分解，形成針對各部門、各崗位的考核目標，是小企業脫胎于個體戶企業后企業家所必需掌握的管理工具。結合公司規模和業務實際，設計一套科學的考核量表，是企業家推動組織向目標邁進的最有效方式，同時也是鏈接企業家期望、企業導向和員工行為最有效的方式。 

    小企業病3——股權激勵，想說愛你不容易 

    千軍易得，一將難求。中小企業家對人才需求的迫切，突出體現在對核心骨干的渴求上。企業現有核心骨干離職，往往導致企業一片業務的流失。針對這部分核心人才，一些中小企業自然想到了股份。

    W董事長也不例外，可是，精心培養的業務骨干卻在拿到股份后的第三個年頭離開公司自立門戶，成為競爭對手，還連續幾年提出按股權比例分紅的要求，讓W董事長傷透腦筋。股權激勵這把雙刃劍，該如何揮舞才能助力小企業規模的擴張？

    對于核心骨干的薪酬激勵設計，在充分體現成長性、易操作性的同時，更要體現約束性。在考慮人才吸引的同時，更要對未來可能的退出做好充分的準備和制度設計。同時，在長期激勵工具的選擇上，除了采取員工持股方式外，我們建議還可以考慮分紅權、年金、延遲支付等激勵約束模式，在不涉及企業工商登記變更的情況下，達到激勵和留住核心骨干的目的。 
    獨“業”樂，與人“業”樂，孰樂？中小企業發展過程中，“人”的問題成為企業家心中一道揮之不去的難題，也往往成為小企業規模停滯不前的障礙。以“人”為本，才能達成企業從個人驅動向團隊驅動、組織驅動的轉變，進而實現業務、規模發展的又一次提升。