“東莞塞車，全球缺貨”，這句話形象地凸顯了這個珠三角城市在全球制造業的重要地位。但是，在制造業陷入生死危機的今天，以OEM模式興起的東莞成為遭受沖擊最為猛烈的區域之一。2007年到現在，這個生產量占全球1/10的“制鞋之都”，就有1000多家鞋企在這場只見傷亡不見硝煙的戰爭中“陣亡”。
　　總部位于東莞市厚街鎮的華堅集團，盡管身為中國最大的女鞋出口制造企業，2007年出口總額達到2.8億美元，但是出口退稅調整、勞動力成本上升、原材料價格上漲、人民幣升值、國際市場消費受抑等，讓這家100％外銷企業感覺頭頂懸起了一把把尖刀�！爸菩�出口企業過去平均有7％～10％的利潤，但是現在只有4％～7％了，而原來只有2％～5％利潤的企業，現在就只能關門�！比A堅集團董事長張華榮感慨地算了一筆賬，“在目前嚴峻的形勢下，我們傳統的OEM之路不轉型，下一個陣亡者可能就是我們�！�

　　OEM開道，OBM升級

　　成本激增讓華堅集團同其他制鞋企業一樣承受著巨大的壓力,長久以來走OEM道路，在產業價值鏈末端受制于人的打拼境況，更是激發華堅下定了轉型的決心。逐步發展自主品牌，重新分解產業鏈條，這樣的新戰略規劃在張華榮的腦海中漸漸成形。

　　不過對于一些企業試圖徹底拋棄OEM，全力打造自有品牌的做法，張華榮并不認同。“在外部環境變化的情況下，繼續墨守OEM無疑是死路一條，但完全放棄OEM單純依靠品牌開發也未必是中國企業的最好選擇。”華堅集團結合現實情況，確立了“OEM＋OBM”兩條腿并行的戰略道路。

　　在繼續與國際名牌合作，穩固貼牌生產規模的基礎上，華堅集團開始大力打造自有品牌。2005年10月，華堅與著名藝人成龍簽訂品牌合約，推出自創品牌“成龍”，此后又收購了“阿蘭德隆”、“卡佛兒”，三大品牌涵蓋高、中、低檔不同市場。與此同時，華堅集團還成立了集團的銷售中心—東莞歐登堡實業有限公司，以專業公司的形式專注進行品牌運作與銷售整合。

　　為了提高品牌的價值含量，華堅集團開展節約能源、提高勞動效率的精益生產方式，應對成本難題。比如，過去企業做鞋墊的多余材料都扔掉了，現在拿回來再利用，做成鞋子上的小碎花，僅這樣一個小細節，一個月就能節省30萬元。

　　東莞設計，內地生產

　　如何重新分解制鞋工序和產業鏈條？張華榮的思路是，第一步將低附加值部分轉移出去，對高附加值即高科技部分緊抓不放，搭建“東莞設計，內地生產”的新布局；第二步從制造環節往產業鏈中高利潤的研發、設計、物流以及銷售等環節延伸，通過掌控產業鏈實現企業的持續成長。

　　早在運營成本增長初現端倪的2002年，張華榮就開啟了生產布局的大調整。華堅集團在贛州投資開發建設華堅國際鞋城，鞋城建成后，集團的大批量低價鞋訂單全部轉移到贛州生產，東莞總部則專門從事小訂單的高附加值鞋品的生產，及采購、貿易等環節。

　　雖然鞋產業在贛州的整個生產配套還不完善，原材料主要靠在東莞采購，但由于贛州緊鄰廣東，粵贛高速公路更是拉近了兩地的距離，貨物運輸在一天內可以完成；贛州工人月均工資大約比東莞便宜300元錢，而且比較穩定；水電成本也要低不少，光電費就可以抵消內遷所增加的物流成本。

　　不過，在布局調整過程中，華堅集團也有過彷徨之時。2004年，華堅集團在越南設立了擁有兩條生產線的生產基地，但是這種外遷并未給企業轉型帶來實質性作用。原因在于，越南勞工平均成本雖然只有中國的五分之三，但原材料和配件幾乎都得從東莞運過去，工人熟練程度也不如中國，生產效率較低，管理層也基本都是從中國派過去，而且在熟悉當地法律法規的過程中也需要花上一定的人力物力。總體看來，綜合成本并沒有降低。因此，這個基地此后一直沒有進行規模擴充。

　　緊抓創新研發與工業設計帶來的高附加值，則體現于華堅集團在2006年8月與臺灣寶成集團合作成立的中國最大鞋業研發中心—華寶研發中心。這個研發中心擁有一支2800余人的團隊，其中聘有來自意大利、巴西、西班牙等國家的近30名專業設計師。

　　服務產業，引領升級

　　2008年，華堅集團開始了掌控產業鏈的第二步轉型嘗試，高調切入產業服務領域，投入4000多萬元在東莞厚街建設“世界鞋業（亞洲）總部基地”，定位為研發、貿易、品牌孵化、物流的亞洲總部，進行新材料、新產品的開發以及新市場的開拓，為入駐企業提供深入服務。與此同時，它還舉辦“世界鞋業發展論壇”，意欲成為鞋業產業升級引領者，為產業升級提供平臺。

　　在種種不利因素的沖擊下，切實有效的轉型卻令華堅集團二季度形勢很快好轉�！霸谖磥硎�年內，華堅的產值要達到150億元，其中自主品牌占70％�！彪S著轉型的逐步深入，張華榮堅信華堅集團會用兩條腿越走越穩。