作為雙星的老朋友，這次管院長最主要的體會是：雙星正在技術先進一個以“營消”為核心的全新商業模式。

    第一，消除對所有權的迷信。通過雙星案例的二十年來的研究，深深感到決定企業命運的不是物質資產的歸屬問題，而主要是取決于企業家和他的員工團隊對客戶的忠誠度，也取決于他們對于民族品牌的忠誠度。

    第二，市場、客戶群是檢驗企業運作成敗、經營水平高低的唯一標準。雙星多年來旗幟不倒，最主要的就是他們時時、事事應對了客戶需求，把創新作到了客戶的每一雙腳上、每一雙鞋上。從在美國新聞發布會的桌上磕皮鞋的故事到今天，雙星在鞋業領域繼續同耐克等大跨國公司的較量，其市場運作無不緊貼著“鞋生活”的演變軌跡進行。

    第三，把市場糾錯功能發展成貨幣化管理，在集團內部的公司之間、車間之間、工序之間以及崗位之間實施廠幣化財務管理。每個人手中都有從財務部按指標分來的廠幣，下游拿廠幣買上游加工貨件，下游則以自己的貨件的合理價格換得廠幣。你今天活干得好，數量、質量都合格，就多得廠幣；完成得不好少得廠幣。多得當中的利息自然成為獎勵，少得廠幣中的利息就成懲罰。這樣，就使得雙星以廠幣形式使得市場的糾錯功能在集團內部得到了最佳的發揮和利用。

    第四，“誠信臺”的設置使誠信激勵機制的打造上了一個新臺階。在每一條生產線的起始處立一一個臺子，叫“誠信臺”。每一個工位工人干完的活，你自認為所有指標達到標準了，就直接送檢就完了；如感到沒把握，送到誠信臺來檢驗。誠信臺最后檢查你的各項指標有否達到，達到了沒問題，沒達到的再糾正、做好。如未達到，有缺失，而你又不送“誠信臺”檢驗，則以不誠信論處，將會受到批評或者懲罰。

    第五，德的最高標準就是給顧客做最好的產品，提供最佳的服務。這是企業家汪海多年來一再強調的，就是說，把雙星鞋做好了，或者說把雙星輪胎做好了，在汪�？磥磉@就是最大的積德行善。諸如“母親水窖”也好，“希望小學”也罷，都是需要人民幣的，都只有賣你的產品賺了錢以后你的義舉才能成為真實可行的事。如果雙星鞋、雙星輪胎賣不出去，賺不了錢，還要搞什么“雙星水窖”，實在是無異于天方夜譚！

    第六條，創品牌的產業不一定是主導產業。眾所周知，雙星的品牌是靠做鞋創出來的，但是，現在的雙星，其銷售收入和利潤來源的主導產業已經是輪胎和機械了。麥當勞不也是這樣的嗎，品牌靠快餐做起來，但盈利不能主要靠這個。品牌主要是靠以服務為主體的企業運作獲得的，品牌的打造和培育主要的不是那個死的物質資本形成的，而是在直接體現人文關懷的售前、售中，尤其是售后服務當中體現出來。因此，品牌主要是企業經營團隊在經營過程中的各種各樣的服務積累而成的結晶。

    從一定意義上說，企業的產品，甭管是信息的、精神的層面還是物質的、資本的層面，歸根到底，都體現著一種人文關懷。在溫飽解決了以后，這一點就尤其突出。一個企業，你的產品是否真正地急客戶之所急，想客戶之所需，不僅從物化到產品中去的那些勞動體現出來，尤其是從活生生的、面對面的，手拉手的親情服務當中體現出來。就是物化到產品中去的那些勞動也間接地體現著人文關懷。比方說，五十年代放的那個匈牙利的電影片《廢品的報復》，跟女朋友跳舞，跳著跳著褲子掉了，后來一查這褲子竟然是自己廠子生產的。這無疑是對那些產品質量重要性的一個具有諷刺意味的見證。