一個企業，最重要是可以是核心技術、核心管理制度，但關鍵是核心人才。市場經濟商潮滔滔，財經界風云激蕩，得人才者得天下，這在國外優秀企業的普世常識，我們的企業正在史前例地痛并感受著。

　　這里我以海信和奇瑞兩家國內企業為例。這兩家企業有一定的代表性：一家是電子信息產業的龍頭企業、一家是汽車制造產業的巨子；一家已屆不惑之年，一家創業才十年多，剛剛夠得上有志于學的年紀；兩家企業從海爾到奇瑞都是自主創新的中國制造業品牌，發展戰略均以國際化為取向，目前共同遭遇人才瓶徑的最大挑戰。

　　其實中國古老文化中不乏人才思想，無論是提倡仁義之師的儒家文化，還是無為而治的道家文化，十分推崇人本主義，其發現人才、重視人才、使用人才的思想犖犖大端，表達出了豐富的尊重、關懷、愛惜人的思想，論涉為政、治民、興邦、創業，可惜少有企業用人的知行總結，這當然與我國小生產的封建社會史有關。由于資本主義、市場經濟的發展，國外企業對人力資源的意識先天靈敏，極具重視。美國是一個英雄主義的國家，企業英雄是企業價值的人格化。

　　國際商用機器公司(IBM)，自始至終把人放在第一位，尊重公司的雇員并幫助他們樹立自尊的信念和勇氣，以此作為企業成功的關鍵。通用公司(GE)自創立的120年里，人力資源體系制度化并且不斷革新，這仿佛是一條自動化流水線式的孵化器，制造人才，人才再來制造業績。

　　GE每年用在員工培訓上的費用達10億美元，領導人大部分時間來教導、發展、評估和提拔出色的人才，是業界最為嚴謹的人才發展流程。日本企業界把人事管理列為企業管理之首，認定人事管理是極具重要的項目，以人為本的管理就是一種依靠互相交心的辦法，使每位員工都能正確認識他在組織中應完成的任務和應擔負的責任，同時使他們能夠最大限度地發揮自己的能力，使在企業組織中勞動的個人感到滿意，體會到生活的意義。

　　日本商界巨子盛田昭夫說得更是一語中的：“使企業得到成功的，既不是什么理論，也不是什么計劃，更不是政府的什么政策，而是人！如果日本式經營有什么秘訣的話，那么我覺得，人就是一切秘訣的最根本的出發點。管理者最重要的任務就在于培養起與與職員之間的健康關系，在公司中產生出一種大家族式的整體觀念”。

　　我十分在意歐美企業的人才理論與實踐，也十分欣賞盛田昭夫的理念，不僅是用來反顧國內的企業，也希望國內企業從中有所啟發，從人才瓶頸中破頸而出，快速形成企業名實合一的人才之道、發展之道。強調名實合一，是因為國內企業家在為時已晚識上都承認人才對于企業的重要性，但由于企業歷史不長，企業文化不厚重，對人才引發的的切膚之痛少有體會，所以真正做起來并不到位。

　　早在三年前的2005年，海信就認識到人才捉襟見肘的內外憂患，管理人才匱乏，質量工藝人才匱乏、經營人才匱乏、國際化人才更是匱乏，不是總數的匱乏，而是適合企業國際化發展的核心人才不足。與此同時的奇瑞在歷經坎坷發展后，著力拓展國際化道路，國際化運作人才、技術人才、法律人才的缺乏成為心腹大患。兩家企業不約而同的面臨面臨人才窘境：派往海外的銷售人員，絕大部分沒有在國外生活和工作的經歷，在國外復雜的市場形勢和社會環境，感到加力不從心，難以駕馭。事實說明，人才問題是企業的第一位的問題。

　　這一年，海信集團董事長牽頭制定了海信的人力資源體系。可是，中國的企業家的精神里沒有國外企業家博大精深的用人之道，企業發展中沒有人力資源的文化積淀，企業的人力資源管理體系以、人才戰略從指導思想上是服從于企業的業務、產品和服務的，要不然海信的人力資源體系何以成為一紙空文，沒有真正的貫徹下去？周厚健本人也承認：“至今我們連一個像樣的人才庫都沒有建起來。”

　　國外的優秀企業是“造人工廠”，一家公司就是全球企業界的藏龍臥虎、人文薈萃之地。企業發展、人力資源和業務、產品或服務三者的關系，是人力資源的優勢促成業務、產品或者服務的進步，最終成就企業的發展，而國內企業發展是建立在業務、產品提升的基礎前提下的，缺乏戰略性人力資源管理的意識，人力資源的規劃浮于表面的口號、數據的整理加工，發現、培養人才明顯不足，最終導致各類人才青黃不接。這在奇瑞的身上看得更加清楚。