在上世紀(jì)90年代末成為全球最大的運(yùn)動鞋OEM制造商后，裕元工業(yè)（0551.HK，下文稱裕元）并未覺得高枕無憂，即便它已經(jīng)擁有全球市場超過20%的份額。

    作為代工者，任何時候都可能面臨“客戶撤單”導(dǎo)致的系統(tǒng)性危險。從1969年裕元的母公司臺灣寶成工業(yè)公司（下稱寶成）成立至今，寶成考慮的問題始終不變：如何維持以及增加來自品牌客戶的訂單業(yè)務(wù)量？或者說是如何讓你的客戶離不開你。

    上世紀(jì)60-80年代，同時受益于歐美的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，代工產(chǎn)業(yè)在臺灣和韓國興起。在最初的約十年時間，在運(yùn)動鞋代工業(yè)務(wù)上，韓國公司占有絕對優(yōu)勢，控制了全球市場80%的份額。作為臺灣最早從事運(yùn)動鞋代工業(yè)務(wù)的公司，寶成認(rèn)為要與韓國公司競爭，就必須對接正在開放的大陸市場的資源，尤其是大陸市場豐富充足、相對低廉的勞動力資源。

    1988年寶成在香港成立裕元工業(yè)，同年通過裕元工業(yè)轉(zhuǎn)投資，在珠海建立第一間工廠。將臺灣積累的制造管理經(jīng)驗(yàn)對接大陸的勞動力資源，在和韓國公司競爭過程，寶成漸顯優(yōu)勢。但是，差不多相同時間，其他的臺資制鞋企業(yè)，也紛紛投資大陸，將珠三角作為公司的后方制造基地。較之臺灣同行，大陸的勞動力資源不能再為寶成帶來比較優(yōu)勢。

    以蔡其瑞為首的寶成集團(tuán)管理層開始討論公司的未來通路。可供選擇的路徑有：一、沿著著名的微笑曲線兩端延伸，開始創(chuàng)建自己的品牌；二、進(jìn)行多元化投資；三、固守核心業(yè)務(wù)，把OEM做到極致。

    這期間，寶成曾經(jīng)嘗試過自建品牌“利奇”，“品牌實(shí)驗(yàn)”以失敗草草收場，這促使寶成聚焦于制造。

    但是如何跳出競爭？長期以來，制造一直被視為技術(shù)含量不高、附加值有限的“雙低產(chǎn)業(yè)”，如果不是按照微笑曲線，從制造向研發(fā)和品牌營銷兩端進(jìn)行延伸，出路在哪？

    在深入分析運(yùn)動用品市場發(fā)展、品牌客戶的制造需求后，寶成認(rèn)為，作為制造商可以化“被動”為“主動”，讓“制造力”變得不可或缺。這其中的關(guān)鍵在于掌控供應(yīng)鏈，尤其是那些“供貨存在問題”的環(huán)節(jié)，例如作為鞋面材料的超細(xì)纖維人造皮等。寶成的目標(biāo)是垂直整合，建立安全的原料供應(yīng)系統(tǒng)，提高客戶需求響應(yīng)速度。

    從1997年開始，用了大約10年時間，寶成基本完成從原材料到產(chǎn)品制造的縱向整合，這其中在整合一些關(guān)鍵的原材料供應(yīng)環(huán)節(jié)，寶成多采用合資建廠的方式。1960年代，制鞋業(yè)在臺灣的興起，也催生了一批配套企業(yè)。經(jīng)過大約30年的發(fā)展，個中的公司已經(jīng)能夠執(zhí)細(xì)分市場之牛耳。寶成則往往以“多年大陸經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)”和“有效需求”為條件，說服這些行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者共同在大陸投資建廠。

    即便如此，如果僅僅是簡單的1+1的整合，并不一定會帶來“>2”的協(xié)同效應(yīng)。規(guī)模效益有賴于可靠的物流服務(wù)。2002年，寶成與和記黃埔合資建立物流公司，開始為業(yè)已成型的龐大產(chǎn)業(yè)群提供有效的物流管理服務(wù)。

    通過垂直整合和平整供應(yīng)鏈，在運(yùn)動鞋制造領(lǐng)域，寶成將OEM做到極致。不過，這不足以讓寶成高枕無憂。 

     “事實(shí)上，當(dāng)規(guī)模大到一定程度，再上規(guī)模，并不會對降低總體成本起到顯著改善作用。同時，規(guī)模還可能帶來管理復(fù)雜性問題。”在安踏上市之后，我們曾經(jīng)和安踏的CEO丁志忠探討品牌和制造之間的微妙關(guān)系時，他如是說道，目前安踏除了自生產(chǎn)之外，也有部分產(chǎn)品是由寶成集團(tuán)下位于太倉的裕盛工廠代工。

    寶成也在考慮過了規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的臨界點(diǎn)后，如何繼續(xù)創(chuàng)新，為客戶帶來新驚喜？這是今年5月份從裕元工業(yè)剝離出來在香港上市的寶勝國際（3813.HK,裕元控股寶勝）的首要命題。

    寶勝國際正在實(shí)踐新變革，來延續(xù)裕元在改變制造商“被動”地位的努力。寶勝試圖通過幫品牌客戶“代管”銷售渠道業(yè)務(wù)，進(jìn)而將銷售與制造打通。事實(shí)上，寶勝的“代管”服務(wù)，甚至可以追溯到1993年與Converse簽訂的品牌代理協(xié)議。從1993年開始，寶勝以獨(dú)家品牌代理商的身份，負(fù)責(zé)Converse在中國的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造、定價、市場營銷和渠道管理等業(yè)務(wù)。8年后，寶勝再次獲得Hush Puppies在中國獨(dú)家品牌代理權(quán)。“代客銷售”的經(jīng)歷，將寶勝推入運(yùn)動產(chǎn)品零售市場，并成為寶成集團(tuán)的新增長點(diǎn)。

    “以制造帶動通路，用通路強(qiáng)化制造”，通過信息共享，來縮短生產(chǎn)周期，降低庫存，實(shí)現(xiàn)端到端的供應(yīng)鏈變革，讓制造更“智能”，寶成依然在競爭之外。