全球化策略常常被人們簡化為一個詞––外包。但在宏觀經(jīng)濟低迷的時代，鴻星爾克、安踏等晉江企業(yè)的實踐，卻在挑戰(zhàn)和打磨這一粗糙的理論。 

　　“刺桐花開了多少個春天？東西塔相望究竟還會多少年？多少人走過了洛陽橋？多少船駛出了泉州灣？”……這是今年7月14日泉州晚報頭版頭條的開篇語，它描寫的是一位闊別家鄉(xiāng)20多年的老華僑重返故里時的心情。這家當(dāng)?shù)氐氖形瘷C關(guān)報說，眼前的巨變讓老華僑感慨萬分：1985年泉州地改市時，城區(qū)面積只有6.8平方公里，“而東西塔依舊相望的今天，城區(qū)面積已達86平方公里，整整長大了十幾倍”。

　　變化不僅是驚人的，同樣也是復(fù)雜的。外地人如果第一次乘飛機來泉州，首先要搞清楚的是目的地究竟是“泉州機場”還是“晉江機場”。

　　一位當(dāng)?shù)氐某鲎廛囁緳C解釋說，在1980年代，泉州市被稱作晉江地區(qū)，后來地改市，晉江地區(qū)反而改稱泉州市，其中的一部分中心城區(qū)被稱作晉江市。“現(xiàn)在的晉江是泉州市內(nèi)的一個地級市。”

　　盡管行政級別上經(jīng)歷了相互置換，但當(dāng)?shù)厝诉�是樂于以“晉江地區(qū)”自居，他們統(tǒng)一的風(fēng)俗認知，來自當(dāng)?shù)乇姸嗟膹R宇和教堂。據(jù)說晉江地區(qū)的信教群眾比例在全國都是名列前茅的，不僅有著幾百年的佛教淵源，也有著上百年的基督教傳統(tǒng)––這里是外國傳教士最早活動的地區(qū)之一，也是影響比較深入的地區(qū)，風(fēng)格各異的教堂遍布每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)。

　　大約從30年前開始，晉江又找到了一種新的身份認同：制鞋。從最早的“旅游鞋”到如今的體育休閑品牌，晉江走出了一條不同于溫州的“鞋都”形象。據(jù)說晉江僅制鞋企業(yè)就已超過3000家，這還不包括大大小小的原材料供應(yīng)商、加工商。除了“李寧”，CCTV5里所有的國產(chǎn)品牌廣告，幾乎都來自這里。從商業(yè)文化的角度看，以制鞋為代表的服裝產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成了晉江人新的“宗教信仰”：他們把企業(yè)的上市當(dāng)作一次朝拜，把品牌建設(shè)視作創(chuàng)業(yè)精神的“救贖”，而當(dāng)2008年的經(jīng)濟主題變成原材料漲價、通貨膨脹、勞動力成本不斷攀升的時候，他們則樂觀地將其視為“中國制造”的一次“煉獄”。

　　晉江不是溫州

　　丁友藝的工廠位于晉江城區(qū)一個不起眼的角落里，這里聚集著名目各異的服裝店、穿著超市外衣的雜貨店，街道狹窄但并不顯得拘謹，所有的人似乎都在忙碌。丁的工廠更像一個老舊的政府大院，正值中午，我們沒有看到運轉(zhuǎn)的機器和工人，他們也許正在某處吃午飯或者休息。在丁的辦公室坐下之后，他開始向我們傾訴“吃飯問題”。 

　　 “原材料漲價，工資漲價，我現(xiàn)在是精打細算過日子，”這位當(dāng)?shù)囟嗉疫\動鞋品牌的加工商絲毫不諱言他所面臨的壓力，“工資已經(jīng)漲到1350元，這是晉江企業(yè)里的基本行情了。”

　　為了應(yīng)對這種前所未有的營商環(huán)境，丁友藝不得不絞盡腦汁節(jié)約成本。以前，在工資之外丁友藝要每天給每個工人補貼2元錢，同時自己花錢聘請廚師，煤氣、柴米油鹽等也是工廠負責(zé)，但在各種成本飛速攀升之后，丁改變了“規(guī)則”：取消補貼，每天工人們自己出飯錢。“我要是再補貼，工資就得超過1400元，這誰受得了！”

　　丁友藝的工廠有一百多名員工，在當(dāng)?shù)貙儆谥行⌒偷募庸て髽I(yè)。他的工廠已經(jīng)有5年的歷史，專門給鴻星爾克等當(dāng)?shù)仄放破髽I(yè)進行鞋面雕刻加工。這種只針對本地客戶的經(jīng)營模式，對丁友藝和他的工廠來說是“不幸中的萬幸”，因為比起那些外貿(mào)型的鞋企，丁所面臨的壓力要小得多。 

　　 根據(jù)晉江市官方統(tǒng)計資料，2008年一季度，全市712家制鞋企業(yè)納稅人中，有309家國稅入庫同比下滑或零入庫，同比減收3277萬元，下降了40％.“其中的大多數(shù)都和出口有關(guān)。”丁友藝表示。

　　當(dāng)?shù)匾晃粯I(yè)內(nèi)人士說，人民幣升值，石油價格上漲，工人工資提高，銀行貸款緊縮，很多不利因素都集中在一起發(fā)生，如果單純是一個因素那還好辦一點，現(xiàn)在集中爆發(fā)，就造成了出口企業(yè)的處境艱難。

　　如果要在中國找出一個能夠和晉江感同身受的城市，那無疑是在歐美鞋類市場享有“中國鞋都”之稱的溫州。在剛剛過去的這個夏天，這個來自東部沿海的出口加工型城市為中國的財經(jīng)媒體們貢獻了太多的誘人標題：“企業(yè)倒閉潮”、“老板負債潛逃”、“溫州模式再思考”，與之前的“焚燒溫州鞋”等負面新聞遙相呼應(yīng)。在眼球經(jīng)濟時代，溫州是一個永遠都不缺新聞的城市。 

　　但對晉江的制鞋企業(yè)來說，“溫州效應(yīng)”顯然不能代表晉江，因為出口型的企業(yè)只是后者的一部分，而非全部。“晉江制鞋行業(yè)中的幾家龍頭企業(yè)，目前都集中在國內(nèi)市場，這種內(nèi)向型的戰(zhàn)略定位決定了整個產(chǎn)業(yè)鏈的基本面不會受到國外經(jīng)濟環(huán)境的過多影響。”鴻星爾克副總裁吳榮照說。 

    吳榮照解釋說，經(jīng)過多年的發(fā)展，晉江很多的制鞋企業(yè)都把戰(zhàn)場設(shè)在國內(nèi)，這就使得當(dāng)?shù)氐恼麄�產(chǎn)業(yè)鏈很少依賴于進出口，從原材料到成品都可以在本地生產(chǎn)和供應(yīng)，從而形成了一個“產(chǎn)業(yè)閉環(huán)”。另一方面，不像在歐美市場，中國產(chǎn)品單純靠成本和價格取勝，在國內(nèi)市場，本土同類企業(yè)堅持走品牌路線，這就有了更重要的利潤來源––品牌附加值。這種完全內(nèi)向型的產(chǎn)業(yè)定位使得晉江和溫州成為了兩種不同意義上的“鞋都”。 

    鴻星爾克是晉江最早上市的制鞋企業(yè)，于2005年成功登陸新加坡主板市場。盡管事后一直被認為有“賤賣”之嫌，但考慮到當(dāng)前不太景氣的宏觀經(jīng)濟，身為這家家族企業(yè)“二當(dāng)家”的吳榮照還是感到慶幸。

    “當(dāng)時融資大概2億元，我們用這筆錢開拓了渠道，推廣了品牌，引進了設(shè)備和人才。但是外界有沒有想過，如果是今天做同樣的事情，成本又會是多少？”吳榮照掰著手指頭說，僅僅通貨膨脹就可以增加不少成本，還不用說三年前央視的廣告費用比現(xiàn)在便宜多少，“我們贏得了時間”。 

　　　　在鴻星爾克上市之后，同屬晉江系的安踏和特步也先后登陸資本市場，它們的目標也決不僅僅是超越本土第一體育用品品牌李寧。盡管這些企業(yè)大多具有典型的家族企業(yè)背景，但現(xiàn)在無論是在引進職業(yè)經(jīng)理人，還是借鑒耐克、阿迪達斯等世界知名企業(yè)的先進經(jīng)驗，都展現(xiàn)了極強的開放性和戰(zhàn)略性。 

     一個有意思的細節(jié)是，在談到晉江頗為雄厚的華僑資源時，吳榮照說，確實有不少華僑歸來投資辦廠，但他們大多集中在地產(chǎn)、化工等投資周期短、回報率高的行業(yè)。“本地企業(yè)還是專注于自己的主業(yè)，經(jīng)營品牌，”吳榮照還告訴我，他很少聽說有自己的同行去炒房、去炒股。這恐怕是晉江企業(yè)的又一個不同。

　　難得的“煉獄” 

　　吳榮照早年留學(xué)澳洲，在成功拿下一個MBA學(xué)位之后，他回到國內(nèi)與大哥一起輔佐父親經(jīng)營了多年的鴻星爾克。在鴻星爾克上市前后，父親退出了管理層，把公司的運營管理大權(quán)交給了兄弟倆。如今的鴻星爾克已是當(dāng)?shù)負碛猩�產(chǎn)線最多的制鞋企業(yè)，同時也是自有品牌生產(chǎn)規(guī)模最大的企業(yè)。 

　　據(jù)說，在鴻星爾克生產(chǎn)的一雙運動鞋上，會用到一百多種原材料，涉及三十多家供應(yīng)商和加工商，因此，經(jīng)濟環(huán)境上稍微有所風(fēng)吹草動，產(chǎn)業(yè)鏈上的各個環(huán)節(jié)都會把目光投向鴻星爾克這種龍頭企業(yè)。 

　　 “壓力肯定會有的，”吳榮照坦言，“但是，我們的優(yōu)勢也是別人所不具備的。”在吳看來，晉江已經(jīng)形成了一個非常健康的產(chǎn)業(yè)集群，首先原材料加工上不會受制于人。這種觀點在丁友藝那里得到了印證。據(jù)丁透露，像他這樣的加工商，每個月都要接受鴻星爾克這類大企業(yè)的審核，如果產(chǎn)品出現(xiàn)瑕疵，那下個月就會取消它的供貨資格。丁友藝說，他的工廠就曾被鴻星爾克亮過紅牌，幸好及時改正，才重新“上崗”。 

　　“沒辦法，供應(yīng)鏈非常完善，它們不愁找不到替代者。”龍頭企業(yè)之所以非常強勢，一個重要原因就是加工商的原料大多來自前者的提供。
 
    “它們對原材料的品質(zhì)要求非常高，基本上是自己買進之后再交給我們加工。”丁友藝說。
 
    國內(nèi)布局、本地采購，這是晉江眾多體育品牌與國內(nèi)一線品牌的一個顯著不同。曾經(jīng)在聯(lián)想供職長達八年的安踏副總裁張濤是晉江系企業(yè)中第一個具有博士學(xué)位的職業(yè)經(jīng)理人，他引用了長江商學(xué)院教授項兵的一個觀點：中國制造的下一個布局應(yīng)是“鏈條對鏈條”，即固守原有的制造環(huán)節(jié)，同時向產(chǎn)業(yè)鏈上游和下游進軍，從而提升對整個產(chǎn)業(yè)的議價能力。 

    這種議價能力讓安踏、鴻星爾克等當(dāng)?shù)刂�名企業(yè)有了足夠的回旋空間應(yīng)對身邊的大大小小的供應(yīng)商和加工商，這顯然是耐克、阿迪達斯這樣的全球性公司所不能企及的，因為后者的供應(yīng)鏈遍布全球，雖然代工能力都很強，可一旦遭受越南式的金融危機，脆弱性就會立即顯現(xiàn)，而這又回到一個最原始的問題：生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)該不該外包？ 

　　張濤的回答多少有些“含蓄”，他為我朗讀了漢默斯(Rid Hames)在《全球化領(lǐng)導(dǎo)的五項素質(zhì)》中的一段話：一些人們認為，全球化策略可以用一個詞概括：外包。運作一家跨國公司不可能這么簡單，并且這也不是一個最佳選擇。外包是一項集權(quán)的、由上至下的運營策略，通過將非核心項目交由第三方處理來節(jié)約成本，而審核第三方的唯一標準則是：省錢。特別是在競爭市場上，外包是一個簡陋的不讓人滿意的工具。
 
    顯然，這不只是在說經(jīng)驗，而是在強調(diào)教訓(xùn)。
 
    對此，鴻星爾克的回答也很明確：決不！吳榮照舉例說，目前鴻星爾克有兩類生產(chǎn)線，一類叫小流水線，工序分工細致，專門負責(zé)來自每年一次的渠道商大會上的訂單，這種訂單對產(chǎn)品的季節(jié)性要求不是很高，生產(chǎn)周期也就比較長；另一類叫大流水線，工序分工簡短，安全是根據(jù)銷售終端的即時反饋，哪一款鞋子賣得好，就立即開工生產(chǎn)，完全是市場導(dǎo)向。
 
    “這個大流水線采取的模式和西班牙著名的時尚休閑品牌ZARA有點類似，”吳繼續(xù)說，“可以想象，如果把制造環(huán)節(jié)外包出去，那我們對市場的速度就不可能反應(yīng)得那么快，因為首先你要拿著訂單在代工廠商那里去排隊，而做工能否滿足我們的設(shè)計要求同樣也很難說。設(shè)計、專注品牌建設(shè) …… 張濤把這些產(chǎn)業(yè)鏈上的分工看作是“中國制造”的綜合競爭力。“在制造環(huán)節(jié)利潤微薄的情況下，只有發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同效應(yīng)，我們才能提高議價能力。”張濤說，今年暗淡的經(jīng)濟環(huán)境正是“中國制造”證明自己的一次契機。