紅蜻蜓永嘉縣雙塔路集成店里，店員一如既往的漂亮，店里的東西比以往豐富了不少。這家集成銷售店里，不僅賣鞋，還有手表、帽子、T恤、化妝品、飾品等，當然還有皮具。

　　“這是我們創新的銷售模式。”紅蜻蜓董事長助理羅志剛說，這種模式意在提供全新、便利的消費體驗，提供穿著整體解決方案。顧客在一家店里，可以從搭配、形象設計等方面，實現一站式消費。

　　作為國內單一品牌銷售第一的品牌，和同行其他企業一樣，由于店面租金大幅上升，紅蜻蜓2007年度的贏利增長出現了停滯。

　　同行的競爭使得局面更加殘酷。深圳鞋企百麗收購了江蘇森達這個中國男鞋第一品牌，2007年又在香港上市，超越國美成為內地市值最大的零售類上市公司。裹挾資本優勢，百麗在國內核心商圈收購店鋪、向二三線市場急速擴張。

　　而溫州鞋業占踞著二三線市場90%以上的份額。百麗放下身段逐鹿這部分市場，令溫州鞋業的生存愈發困難。

　　“不上市就會被吞并。”羅志剛說，真正的市場洗牌已在家門口上演。要么主動洗牌，要么被別人清出市場。

　　紅蜻蜓除了準備上市外，就是推出集成銷售模式，以應對百麗的攻勢。2007年10月份，第一家300平方米的集成概念店在溫州解放路亮相，主營皮鞋、皮具、女裝和飾品四大類產品。

　　這些產品均是紅蜻蜓品牌，但并非紅蜻蜓自己的工廠生產，而是向其他專業廠商訂制，然后貼紅蜻蜓的品牌銷售。

　　“我們訂貨的廠家都是行業內的知名企業，產品質量和我們自己生產的鞋子匹配。”羅志剛說。

　　實際上，在這個銷售模式中，紅蜻蜓更像一個品牌運營者，而非皮鞋制造商。是別的廠家為紅蜻蜓生產貼牌產品，銷售利潤由紅蜻蜓獲取。

　　通過IT管理系統，紅蜻蜓隨時掌握各店的銷售情況，以便向供應商訂貨，由此形成一批圍繞著紅蜻蜓的銷售終端而運轉的中小企業，供應商總數已達280多家。

　　“我們的臺州集成店開業半年內，比上年同期營業額增長了48%，平均每平方米的銷售金額提高25%。”羅志剛說。

　　銷售模式的創新意味著另一個收獲：從此以后，紅蜻蜓可能是一個綜合性的時尚消費品牌，而非皮鞋生產商了。

　　“靠生產環節賺錢是不夠的。”羅志剛說，“既然如此，在掌握渠道的前提下，我們店里什么東西都可以賣，為什么一定只能賣鞋呢？”

　　紅蜻蜓的希望是，從今往后，稱紅蜻蜓為鞋企不再準確，它將成為代表一種生活品味的綜合時尚消費品牌。

　　“那個生產皮鞋的紅蜻蜓已經飛走了，現在的紅蜻蜓是全身穿戴的時尚消費品。”羅志剛說。