借勢營銷是一套組合拳，關鍵是整合資源。即依托某種“勢”的傳播平臺，調動消費者、媒體、市場及企業內部的各種資源協同作戰，形成市場的整體沖擊力，實現品牌價值與產品銷售的雙提升。

　　要實現這一目的，企業必須善用兩大手段——戰略性傳播整合與戰術性活動整合，二者相輔相成充分發揮資源的邊際效應。在都靈冬奧會上，聯想用高品質的產品性能和出色的服務保障，讓人們在記住都靈冬奧會的同時，也記住了自己。

　　明基贊助2004歐洲杯，同樣將戰略性傳播與戰術性活動有效地結合在一起。賽前，明基在北京、上海、廣州等十個中心城市主要電子賣場，舉行“BenQ帶我去歐洲——幸運大招募，夢幻歐洲游”為主題的大型路演活動。而在明基新產品現場展示活動中，在“踢開歐洲杯之門”、“桌上足球運動”、“聯機電腦足球大賽”等游戲的輔助下，也吸引了眾多消費者。

　　此外，明基還拋出極具誘惑力的促銷方案：凡在指定地點購買明基品牌一定金額單件產品的消費者，就能獲得明基送上的歐洲杯特別禮品，其中為數不少的幸運兒還獲得最大的禮品——親赴歐洲杯現場看球。同時，明基推出Joybee DP200歐洲杯限量版紀念MP3，借歐洲杯的吸引力與人氣基礎拉動產品熱賣，并將明基是歐洲杯IT贊助伙伴的信息傳遞給市場終端，在品牌與產品之間形成連結與合力。這一營銷工程不僅使明基的知名度與美譽度迅速得以提升，強化消費者的品牌認同，更將品牌的國際化戰略推向一個新的臺階：活動結束之后，明基在歐洲的認知度明顯提升，品牌檔次得到提升，訂貨量也大幅增長。 

　　明基歐洲杯整合營銷的成功表明，借勢體育活動營銷應該將戰術性的促銷活動與戰略性品牌規劃二者結合起來。這樣，既能在短期內收到實際的銷售成果，又能直觀地顯示出品牌文化的內涵。

　　大家都知道，萬事開頭難，如果第一炮打不響，要打響二炮更是難上加難。因為，第一次的失敗，讓人們對你失去了信心，也使自己有更多包袱和壓力。

　　所以，當經歷第一次失敗之后，雖然有了一些經驗教訓，但在第二次成功之前，必須付出比以往更多的努力。

　　2002年初，海爾電腦在西安市場的悄然退出，在當時引得業界極大質疑，甚至被視為海爾電腦不行了，海爾最終將放棄PC。然而在2005年下半年，海爾電腦重新殺回IT圈，并在臺式機和筆記本兩項業務上均取得了不俗的市場表現，引得業界及媒體普遍關注。2006年，更是借勢英特爾雙核一路狂奔。

　　在經歷了第一次失敗之后，海爾并不甘于其電腦業務的平庸，當年毅然在業界的一片質疑中將電腦的制造環節外包，專注于電腦品牌的運營，專注于產品研發、質量檢測，以及個性化服務等海爾的優勢環節上。

　　首先，海爾在電器行業的品牌思路――“海爾只生產用戶需要的東西”這一理念移植到海爾電腦上。比如：海爾潤眼電腦，源于對消費者的眼睛健康的關注和保護的需求設計、生產。接著，海爾又與英特爾花費一年時間進行大量市場調查設計出的適合農村的電腦——家家樂電腦。其四大平臺——健康咨詢平臺、治富平臺、娛樂游戲平臺、學習教育平臺和寬電壓等都是符合農村市場消費者核心需求。

　　2006年無疑是屬于英特爾的雙核年，OEM廠商都在加緊與上游廠商的合作，開發各自的雙核產品。而海爾卻成為英特爾大力扶持的合作伙伴之一。作為IT業的后起之秀，如何倍受青睞？原因是海爾與英特爾兩個企業在價值觀上的認同及發展戰略有著潛移默化的關系。 

　　英特爾研發出雙核芯片是基于目前芯片已不能滿足用戶的多任務需求，而海爾電腦也一直秉持著一切從客戶需求角度出發，市場需求決定生產。因此，海爾電腦采用英特爾雙核芯片，提升單臺利潤，保證企業的高價值產品，從而能夠更好的提供服務，滿足消費者的超值需求。

　　而作為全球家電巨頭之一，海爾的702億元的品牌價值，以及其在家電領域的實力和市場占有率，無疑對推進英特爾的數字家庭意義重大。同時，海爾品牌本身就是知名的消費類品牌，這與英特爾發布的定位于數字家庭的歡躍技術平臺(Intel ViiV)十分吻合，相比一般IT廠商具備獨有的優勢。海爾電腦強化品牌，不僅選擇英特爾為自己的芯片和平臺解決方案供應商，同時還在PC生產的各個組成部分選擇優秀合作方。

　　2005年，海爾電腦的表現可謂是風光無限，在各大專業評測中也獲獎24項全能大獎。海爾電腦能取得的如此驕人的業績，與英特爾背后的助力也是分不開的。去年英特爾連續把“最佳成長獎”和“渠道獎”都頒給了海爾電腦。海爾電腦數字家庭娛樂中心和NAPA雙核新品的率先入市等。有了英特爾的大力支持，也讓海爾電腦更加如魚得水，從而實現了最終的雙贏。在區域市場開發方面，英特爾也始終扮演著戰略合作伙伴的角色，例如從針對農村市場的家家樂電腦的全面技術開發，到渠道建設、服務網絡搭建，售后工程師的技術培訓，英特爾都不遺余力的幫助海爾。

　　傳統IT廠商已經發展到一定的成熟階段，比如在分銷渠道、市場運作上能力極強的聯想，在直銷渠道上做到近乎極致、銷量全球領先的戴爾，甚至國內PC市場上更為咄咄逼人的后來者神舟電腦，海爾電腦如何能夠追趕甚至超越？ 

　　其實，不管是賣彩電、賣冰箱，還是賣電腦，雖然商品不一樣，但理念是相通的。海爾電腦的另一核心優勢就是在于完善的銷售網路，通過將IT渠道與3C融合模式的成功運用，使得海爾電腦在渠道方面具備其它傳統IT廠商所不具備的優勢。

　　從海爾渠道廣度的角度來說：有人的地方就有需求，賣海爾家電的地方就是賣海爾電腦的地方，故而海爾家電的渠道即為電腦的渠道，海爾家電渠道延伸到了鄉村，故而海爾電腦渠道也在鄉村，這也符合3C融合的規律；從海爾渠道的深度來說，傳統渠道是電腦的根基，是用戶購買電腦的首選渠道，海爾電腦絕對遵從這一規律。其策略是：兩手同時抓，家電渠道和IT傳統渠道一樣重視。

　　在渠道面對終端的銷售方式來說，對消費者提倡“購物是一種享受和學習””的理念，提供最適宜和標準的賣場，同時以顧問式的銷售理念為指導，盡量給顧客提供更多的有效信息。

　　到2007年，海爾電腦在西北地區的渠道搭建工作已經基本完成，海爾電腦通過依托能直面終端用戶的特點，將電腦產品通過3C渠道以最快的速度推向終端用戶，同時也積極加大開發傳統IT渠道經銷商。海爾電腦渠道借勢于3C渠道資源，而海爾電腦品牌本身的市場拉力及強大的渠道推力都將是傳統渠道經銷商的最好借勢平臺，從而達到共贏局面。

　　可以看出，海爾電腦重出江湖的借勢策略，不是一般意義的借,而是資源整合的借。海爾不僅在深度上整合自身產品、資源及品牌，同時在產業鏈上整合上游合作方資源，從而達到充分利用內外資源，集中力量借勢的多方雙贏之目的。

　　黃繼毅，顛覆傳統的原創性實戰營銷專家與管理顧問，北京大學、清華大學EMBA班市場營銷與管理課程特聘講師。曾在知名企業擔任營銷總監、常務副總、總經理等職，長期從事與企業管理、營銷策略、品牌戰略規劃等相關的實踐、研究及培訓工作。成功案例遍及建材家居家具、廚房家電、房地產、汽車、食品、電子文具、煙酒、賓館酒店、醫藥保健品等領域。是《管理學家》、《中國企業家》、《銷售與市場》、《銷售與管理》、《經理人》、《商業評論》、《中國經營報》、《辦公家具》、《蘇派家具》、《糖煙酒周刊》等報刊雜志特約撰稿人。著有營銷管理暢銷書《管理七劍：簡單而高效的管理利器》、中國首部情景式企業教練寶典《拯救》及《借勢營銷》等頗受好評的作品。

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