如今在資本頻頻砸向連鎖企業、連鎖企業鎖定上市的火熱氛圍下，國內連鎖經營的發展思路和游戲規則都出現了改變，如何進行戰略布局就顯得尤為重要。

　　資本之風乍起，吹皺了國內連鎖經營“一江春水”。

　　原來，連鎖企業總部（盟主）和特許加盟商的關系非常簡單，盟主通過加盟商的資金和運作來擴張市場，而加盟商通過付費取得盟主的品牌、管理模式、產品等授權，在降低經營風險的同時，增大自主經營成功的概率。然而，如今在資本頻頻砸向連鎖企業、連鎖企業鎖定上市的火熱氛圍下，國內連鎖經營的發展思路和游戲規則出現了改變，那些連鎖企業盟主拿到外來直接投資前后，一方面亮出了“直營連鎖為主”的策略，另一方面紛紛收購加盟店，變加盟店為直營店。

　　在如今的資本時代，國內連鎖企業在不同的發展階段究竟應該如何選擇、實施自己的連鎖戰略？

　　“直營化轉身”現象

　　與前幾年特許加盟連鎖的風潮有很大不同，國內傾向于直營連鎖模式的連鎖企業越來越多。

　　連鎖餐飲企業小肥羊在引入歐洲3i集團和普凱基金兩家公司2500萬美元資金之前，花了3年時間對其加盟店進行清理整頓，把原先“以加盟為主、重點直營”的開店戰略改為“以直營為主，規范加盟”，收購了大部分代理商和加盟店的股權。小肥羊的店面數從最高峰時的720多家銳減到現在的360多家，直營店、精品店數量大幅提高，店面總數減少了一半但總營業額基本持平。

　　蘇寧電器2007年12月29日發布公告稱，蘇寧3億元人民幣收編120家加盟店，終結特許加盟模式。蘇寧此次收編采用了“一刀切”的做法，即從2007年10月份陸續與各特許加盟企業進行洽談終止特許加盟事宜，并于12月底與全部企業簽署了特許加盟終止協議書。與此同時，蘇寧還宣布今后將全面停止特許加盟模式，轉而只開直營店。

　　加盟店為主的永和豆漿正謀劃轉型直營。目前，永和豆漿在內地共擁有250家左右門店，其中約80％為加盟店。永和豆漿公司負責人表示，公司通過融資，然后將融得資金用于回購加盟店轉為直營店之用。今后永和豆漿將全面轉型，大幅度提升直營店比例，在上海等一線城市將采用全面直營方式運營。

　　其實，國內進行類似“直營化轉身”的連鎖企業還有很多，究其原因，連鎖企業的“直營化轉身”主要是基于以下三種考慮：一是上市，直營化之后盟主的合并財務報表可以更快地達到上市要求的業績門檻，或者有利于上市公司的業績和股價；二是規范市場，增強總部的管理能力，維護公司和品牌的美譽度；三是縮短自己與競爭對手的差距，增強自己在激烈市場競爭中的體量和實力。當然，有的連鎖企業可以同時達到以上兩個或者三個目的。

　　資本的態度

　　當一家具備相當規模的連鎖企業準備引入外部資本（直接投資）的時候，直營連鎖還是加盟連鎖，就成為一個必須面對的戰略問題了。因為眾多直營連鎖店的經營業績可以合并在統一的財務報表中，影響著這家連鎖企業的規模和利潤，進而決定著該連鎖企業的上市時間和上市后的價格，從而影響到該連鎖企業以及投資機構的收益和效率。

　　對于資本來說，直營連鎖和加盟連鎖兩種模式各有優劣：直營連鎖的優點是盟主的可控性強，經營業績能完全體現在統一的財務報表中，缺點是擴張慢；加盟連鎖的優點是企業擴張快，缺點是發展質量的可控性相對較差，對盟主的掌控能力要求很高，同時加盟店的經營業績不能完全體現在盟主統一的財務報表中，只能通過加盟費等形式體現在盟主的業績中。顯然，在投資商眼里，那些以直營為主的連鎖企業更受歡迎。

　　對近年來國內70多宗連鎖企業拿到VC/PE資金、20多個連鎖企業上市的案例進行分析后可以發現，這些成功融資、上市的連鎖企業的直營店比例一般都在20%以上，有的比例甚至更高。很多投資人在考察或評定連鎖經營企業時，非常明確地表示主要看其直營店的比例有多大。但實際上，并非所有特許加盟體系都遭資本冷落。那么，資本青睞哪些以加盟為主的連鎖體系呢？

　　首先最受青睞的是那些以產品為紐帶的加盟連鎖體系。已經在香港上市的百麗鞋業，就是以加盟方式做大并獲得了風投關注，最后成功上市的案例。

　　百麗的加盟店每賣一雙鞋就給盟主百麗貢獻了一定的利潤。百麗的成功充分體現了加盟的好處：加盟商不僅提供了資金按總部的模式開連鎖店，同時投入很大的精力參與管理和處理當地的人脈關系，在短時間內增加了市場份額，總部可以集中精力開發自身品牌，保證產品品質，雙管齊下，使品牌知名度迅速提升。因此，摩根的報告認為“營銷網絡才是百麗最值錢的資產”。

　　國內以加盟為主的美容院品牌唯美度的經營模式，也與百麗有異曲同工之處。唯美度獲得了約1500萬美元風險投資，其在全國擁有1500家連鎖店，雖然大部分為加盟店，但是加盟主與加盟店之間的紐帶是產品，并不是服務。加盟商的黏著力很強，因為加盟商一旦加盟就必須向總部購買產品，總部給加盟店提供品牌和技術支持。由于加盟店的利潤主要來自服務而不是產品，而顧客對產品品牌又具有很強的忠誠度，因此，加盟店沒有必要拋開總部這個進貨渠道，也沒有隱瞞財務的必要。

　　與以服務為紐帶的加盟關系不同，在唯美度的盈利模式中，總部賺的是產品利潤，而連鎖店賺取的是按總部的促銷方案銷售產品和通過產品所產生的服務利潤。大家各吃各的蛋糕，不存在矛盾。除此之外，在那些以產品為紐帶的加盟連鎖體系中，風險投資商看中的另一個因素是顧客群體和銷售網絡，1500家店的銷售終端所面對的是大量的高端女性客戶群，其網絡隨時可以成為總部的分銷渠道。據了解，已經有國外塑身內衣品牌與唯美度談定代銷協議。

　　其次，資本看好那些產品和服務品質與消費者的生命和健康關系不大的加盟連鎖體系。因為一旦總部對連鎖體系的掌控力度不夠，產品質量和服務品質有時無法保證，容易危害消費者的身體健康甚至生命安全，從而會影響到整個連鎖體系的效益、品牌和聲譽。

　　同時，資本也關注那些總部掌控力非常強的加盟連鎖體系。

　　連鎖企業的選擇標準

　　目前，國內計劃上市的連鎖企業在拿到投資之后，紛紛開始著手收購優質加盟店，而且絕大多數連鎖企業總部都采取了“51%控股式直營”的收購模式。由此，按照相關會計準則規定，連鎖企業盟主就可以合法地把那些51%控股加盟店的經營業績合并入總公司的財務報表，連鎖企業盟主的銷售業績和利潤總額會大幅提高。如果總公司計劃上市或者已經上市，相比經營利潤，連鎖企業盟主和加盟店資本市場的收益顯然都要大得多。

　　“51%控股式直營”對連鎖企業盟主的好處容易理解，但加盟店是否也樂意接受這種模式呢？根據調查，相當一部分加盟商對 “51%控股式直營”的做法經歷了一個“不了解擔心到了解再到積極配合”的過程。加盟商會慢慢發現，凡是采取“51%控股式直營”的連鎖企業總部，其上市都提上了日程，而上市之后加盟商除了能獲得高額的資本收益之外，還能獲得比被控股前更好的發展機會。但是在不同行業，由于上市后的市盈率存在較大差異，加盟商也并不都情愿被收購。

　　其實，連鎖企業盟主合并加盟店業績和財務報表的方法，不只是“51%控股式直營”這一種模式。根據中國合并會計報表的合并范圍，除了母公司擁有過半數以上（不包括半數）權益性資本的被投資企業這個規定之外，還有其他規定和多種具體情況。

　　在如今的資本時代，作為一個正在擴張中的連鎖品牌，該采取哪種模式來實施自己的連鎖戰略？如果是一個計劃發展的新生連鎖品牌，究竟應該是采取直營連鎖模式還是加盟連鎖模式？選擇標準又有哪些？通過國內外連鎖企業的發展實踐發現，主要有以下三個選擇標準。

　　標準一，總部和連鎖店的主要紐帶是產品還是服務。投資人還有一個共識，即以產品為主要紐帶的連鎖體系，可以考慮采用加盟連鎖的模式，因為這樣的連鎖體系容易提供標準化產品，產品品質有保障；而以服務為主要紐帶的企業，服務相對難以標準化，服務品質難以保障，所以更宜采用直營連鎖模式來擴張企業。

　　深入挖掘很多直營連鎖體系的共性可以發現，以服務為主要紐帶的企業更宜直營的深層原因在于，總部和連鎖店都是以服務為利潤來源，雙方吃的是一塊蛋糕，對于總部來說，監管是個難題。如果采用加盟的方式，總部向連鎖店收取營業額的分成和品牌使用費，總部向連鎖店提供品牌、管理技術、收取相應的費用，以這種無形的投入和加盟店長期分成，其控制力和財務監管會日益弱化。所以，風險投資對這類企業更關注直營為主的企業。

　　標準二，加盟商對總部連鎖體系的依賴度。如果加盟商對總部連鎖體系的依賴度非常高，離開盟主的連鎖體系之后，加盟商活不下去，或者活得很不好，盟主就可以考慮通過加盟連鎖來擴張市場；如果加盟商對總部連鎖體系的依賴度不高，或者比較低，離開盟主的連鎖體系之后，加盟商同樣可以活下去，甚至活得不錯，盟主就要考慮通過直營連鎖來擴張市場。

　　在現實經濟生活中經常出現這樣的情況：那些對總部連鎖體系的依賴度不高的加盟商，在學習到了盟主的經營方式，在經營中獲得收益以后，由于其財務與盟主獨立核算，很容易向盟主隱瞞其財務狀況。另外，盟主這個“師傅”將加盟商培養起來，很可能在當地培養了自己的競爭對手。正是因為看到了這種市場風險，很多風投更青睞直營連鎖企業。

　　標準三，連鎖企業總部對加盟店的掌控能力。在目前國內很多連鎖企業，總部和加盟店的關系主要是依靠一張簡單的合同在維持，總部對加盟店沒有什么有效的約束和控制手段，導致相當一部分加盟店出了很多負面問題。“國內很多連鎖企業總部和加盟店的合同，只有簡單的幾頁紙，這怎么行？”麥當勞中國區原高級副總裁、香港鼎暉顧問公司總裁賴林勝告訴筆者，他曾經代表麥當勞在國內簽訂過三百多份合同，合同越簽越厚，就是為了防范類似事情的出現。

　　連鎖企業總部對加盟店的控制方法主要有：品牌使用權控制、產品控制、IT系統的控制、客源的控制，等等。很多成熟的連鎖企業總部，把上述內容作為加盟的前提條件，并把這些內容清楚、明確地寫在了加盟合作協議中，從而以法律的形式保障了自己對加盟店的控制。有時，總部對加盟店的控制是通過服務的形式來進行的。

　　可以發現，連鎖企業總部對加盟店的控制手段越多，連鎖企業總部對加盟店的掌控能力就越強；相反，連鎖企業總部對加盟店的控制如果僅僅是依靠一張簡單的合同，那么連鎖企業總部對加盟店的掌控能力就越弱。不同類型連鎖企業可以根據自己不同發展階段來采取相應的那種模式來擴張企業。

　　事實上，整個連鎖體系的擴張是連鎖企業總部綜合實力和控制能力的輸出，取決于連鎖企業總部的管理團隊、資金、技術、管理和所處市場。連鎖企業總部好比是整個連鎖體系的“地基”，這個“地基”決定著整個連鎖體系的規模、質量和未來。而連鎖體系的直營連鎖模式好比是連鎖企業總部“自己復制自己的能力”，而特許加盟連鎖模式實際上是連鎖企業總部“自己和別人一起復制自己的能力”，只有同時擁有這兩種能力的連鎖企業，才是最優秀、最有前途的連鎖體系。