中國的男鞋巨頭奧康也在為不斷上漲的成本而苦惱，拋棄低利潤產品、提高運營效率，制造業正面臨盈利模式的艱難轉型

　　已經在制鞋業摸爬滾打了20年的奧康集團董事長王振滔，今年遇到了難題。這家年銷售額達40億元的制鞋企業，在今年1到6月中，銷售額雖然上升了23%，利潤率卻在成本高漲的情況下大幅下滑。

　　奧康的成本賬分為三部分，“外匯匯率變化導致出口業務的利潤損失了2到3個百分點；原材料，如化工膠水等隨石油價格猛漲，材料成本上升了15%到20%之多；勞動力成本自新的勞動合同法實施以來又上升了10%到20%。此外出口退稅自去年起又從13%下降到了11%。”雖然因為準備上市的原因而對利潤率諱莫如深，但王振滔表示這個行業正常年份的平均利潤率只有8%-9%，在成本上漲的壓力之下，今年的利潤壓力可想而知。

　　奧康并非個案。制鞋業全行業的冬天正在降臨。號稱中國鞋都的溫州今年上半年仍登記在冊的制鞋企業有2,692家，與去年底相比已經關閉了100家之多。與溫州最輝煌的時候有5,000多家制鞋企業的數量相比，已經有近半數制鞋企業在發展中陸續遭到淘汰。因此，奧康現在每年多達600萬雙的外包訂單，在溫州當地的制鞋企業中，已經被看作救命稻草，只為能維持產能，以熬過行業的不景氣。甚至有經營棘手的企業愿意讓奧康接手經營。

　　奧康今年遇到的困難與歷史上的大風大浪不同。過去，奧康曾經因為“溫州鞋”的原因而蒙受質量不佳的不白之屈，而在創業之初，王振滔販賣的皮鞋也因為相同原因而被湖北工商沒收過。但王振滔堅信做好鞋，做營銷就能夠贏回消費者的信賴。1999年，他在杭州武林門一把大火焚燒了收繳來的假奧康鞋，以一場“焚燒秀”重新樹立了奧康，以及溫州皮鞋的形象。因此，奧康在溫州制鞋業有了善于營銷的口碑。再輔之以率先采用專賣店體系進行營銷的策略，奧康在男鞋市場上取得了領先地位。王振滔說，“在過去20年里，奧康發展的主要經驗就是做好市場營銷，以營銷拉動發展。”

　　但今年的成本壓力卻不能再靠更多的市場營銷活動來抵消。同在溫州的卡帝奧尼鞋業有限公司董事長王忠強將這個冬季的嚴寒歸結于國家宏觀政策的影響，由于銀行商業貸款政策從緊，又由于人力密集行業的制鞋業已經不是政府看重的產業，得不到政策支持，在成本大幅度上漲的情況下，大量小型的制鞋企業將很難生存。深感壓力的卡帝奧尼只有1,000多人，屬于偏小型企業，就已經在今年裁員20%之多。西遷內地的削減成本策略也不被他看好，產業配套不足等原因使得小企業難以再尋得發展機會。以他的估計，明年的溫州制鞋業將更加難過，甚至最終將有2/3的制鞋企業會倒閉。

　　感同身受的奧康集團今年也適度控制了公關活動的開展。剛剛年滿20的奧康，現在也需要調整方向，重新找到一條發展之路。王振滔希望奧康今后能夠在贏利模式上發生脫胎換骨的變化，實現新的增長。

　　王振滔將公司的長久之計放在提升產品的檔次上。已經讀過多個商學院課程的王振滔看到了產品層次越高，市場競爭越趨寬松的普遍規律。他總結鞋市場上的規律是：100元以下的地攤貨競爭最為激烈，大型企業基本無法滿足其苛刻的成本要求；而400元以上，甚至是奢侈品的競爭卻相對寬松，而利潤豐厚。對照這個檔次劃分，奧康鞋現在普遍價位在300元左右，因此，“奧康希望以后做到更高的檔次”，王振滔說。

　　比較中國過去30年來的穿鞋水平，“還僅僅處于能穿和整潔的水平，”王振滔說，“整體的制鞋水平還很粗放，產品質量只能保證在不脫膠的低水平上。” 王振滔提出了“品質、品味和品牌”的戰略，以提高奧康鞋的檔次。他希望能夠真正滿足消費者穿著“舒適”的新要求。考慮到奧康集團在全國已經有3,000多家專賣店的營銷體系，在做足了市場營銷的體系功課之后，“奧康要向產品的質量和品味要效益。”

　　已經做了20年鞋的奧康，對做鞋的細節極為熟悉。王振滔希望提高奧康鞋的工藝和功能，除去已有的呼吸鞋等概念，還希望在包含設計等各個環節上有一個提升。為此，奧康已經與意大利兩家歷史悠久的制鞋品牌合作，在為他們提供代工業務中嘗試追逐世界最高制鞋工藝水平。

　　在質量戰略產生長期效益之前，王振滔必須將今年的成本控制下來。首先一招就是與上游的鞋材供應商通力合作，以自身掌握的鞋市場流行趨勢信息，與鞋材企業共同開發新的鞋材料，作為條件，奧康在合作之初就向鞋材企業鎖定價格，使原材料成本控制在奧康可以承受的范圍之內。當然鞋材企業也避免了鞋材生產的不確定性。以奧康每年40億銷售額來說，其對上游鞋材的定價能力已經非常明顯。特別是其巨大的采購量，解救了鞋材企業每年5到8月份淡季時的開工不足的問題，挽救了同樣處于人力密集型企業的鞋材企業的產能。對雙方來說都是共贏局面。但王振滔并無意向上游價值環節直接采取兼并策略，術業有專攻仍然是他秉持的理念。

　　每年上漲高達10%，甚至20%以上的專賣店租金是奧康的另一個巨大的成本包袱。奧康現有3,000家專賣店，其中自營店為30%。王振滔計劃逐漸將自營店改租為買，從而減少租金上漲的壓力。

　　今年以來，奧康還開始了流程改造，以力爭提高營運資金周轉速度。這是奧康過去未加關注的領域。在成本上升的壓力下，通過縮短產品的設計、生產和銷售周期，達到更高的資金利用效率，是最為有力的對付成本上升的方法。對制鞋企業的行業水平來說，資金年周轉率只有5到6次，但優勢企業卻可以高達11次之多，在不增加資金投入的情況下就可以使資金利用效率翻倍。為此，在擁有3,000家專賣店的前端營銷體系的支持之下，奧康希望進一步縮短從產品設計到最終上柜銷售的時間。

　　過去，奧康的生產模式也同樣停留在設計、開訂貨會、生產的普通模式上，一款產品的周期長達3個月之多。而王振滔今年的目標是要將這個周期控制在兩個星期的水平。兌現這個目標的策略之一就是改變召開訂貨會的模式，而直接將銷售中回饋的信息反饋在設計之中，直接將設計的新品投放市場，在不斷的回饋中匹配市場的需求。同時，奧康強調更低的庫存等概念。“將原料放在流水線上，將庫存建在馬路上”是奧康的新成本控制目標。

　　雖然經營的冬天已經讓奧康出現利潤下滑，但王振滔并不認為中國的制鞋業已經夕陽西下。相反，王振滔堅信，人民經濟生活水平的提高，必然帶動穿鞋水平的提高。而目前我國的穿鞋水平，仍然處于低級水平。他以前幾年的家電業行業調整來類比今天的制鞋業，“少數幾家大型企業將會最終勝出，而多數小型企業將要被兼并或者倒閉。”

　　為了迎接這場行業洗牌的大調整，奧康已經進入到準備上市的工作中。眼饞百麗上市后大規模并購帶來的強勁風頭，奧康也在焦急地考慮是否在資本運作上落后于人。特別是在奧康的老對手——森達皮鞋于去年11月被百麗收購之后，王振滔更加快了用資本手段來增強奧康經營體質的想法。按照他的設想，IPO而來的資金將會被用作收購更多的專賣店、以及強化信息化系統保證資源調配效率等百年大計上。