無論是迫于人力成本的上升，還是更加重視人才的內部培養，或是基于投資策略的變化，一個現象是：校園招聘在近兩年愈加火熱起來。在2008年5月由《中外管理》舉辦的“HR轉型：從博弈到共贏”的論壇中，來自優秀企業的HRD們，幾乎無不強調“校園招聘”的趨勢、規模和技巧。同時，根據中華英才網在2008年6月19日發布的“第六屆中國大學生最佳雇主調查”的結果顯示：更多的知名大型公司加入到了校園招聘的競爭中。 

    為了吸引這些剛剛跨出校園的“80后”，每個公司都在不遺余力地“兜售”著自己的“雇主形象”。對于精明的“80后”，到底什么會讓他們買賬？企業的哪些條件最吸引這些熱情又現實的畢業生呢？“其實，無論是剛畢業的學生，還是已經有多年工作經驗的人，找工作，最看重的還是職業發展的機會。我們讓他們看到了這樣的機會。”2005年開始進行校園招聘、2008年進入“中國大學生最佳雇主”榜單的陶氏化學，其大中華區人力資源部總監于淼對《中外管理》的記者說。 

    做好“前”校園招聘 

    《中外管理》：我們知道陶氏化學是在1981年就進入了中國，但校園招聘是從2005年才開始的。是與人才競爭的格局變化有關嗎？ 

    于淼：跟中國市場在全球化發展中重大變化有關，也跟全球人才分布格局的變化有關。2005年，陶氏化學決定在中國建立將近700人的全球性研發中心，還要建設全球性的IT中心。當陶氏決定建立這兩個中心的時候，基本的理念是：人才在哪里，中心就會在哪里。比如：現在在美國讀理工科的人越來越少，作為化學公司，能夠請來的人也越來越少。今后人才分布的趨勢是：大部分工程師、科學家，將來自中國、印度。 

    陶氏為了實現人才的可持續發展，就把中國作為未來的人才庫。還有就是中國巨大的市場潛力，我們從去年開始做一些大的投資項目，現在在中國至少有兩個上百億美金的項目在建。如果說生產在這里，那么生產的人才、銷售的人才、研發的人才就都需要跟上。所以從2005年開始，陶氏就有策略地進行了人才上的準備，校園招聘占整體招聘的1/3。 

    《中外管理》：我們注意到近些年來，校園招聘的競爭更加激烈。但自2005年到現在，陶氏收到了4萬多份學生的申請。是什么如此吸引畢業生？ 

    于淼：陶氏可以提供給學生的非常有吸引力，就是我們所給的“機會”。這個機會不僅僅是指眼前的這份工作。在校園宣講中，我們非常強調的一個概念是：這是你事業發展的第一步。第一份工作只是一個起點，我們愿意跟你們一起打造未來。 

    另外，非常重要的一點是：我們做了很多“前”校園招聘工作。陶氏不是等到學生快畢業了，才去找實習生、開宣講會。在過去的二三年里，來自陶氏的110名員工志愿提供了1200多小時的義務教育和服務，開展了“職業發展”研討、職業見習日等活動。從2005年至2007年，陶氏向467名學生提供了價值230萬元人民幣的獎學金。這些公益活動也為我們在學生心目中樹立了良好的雇主形象。 

    《中外管理》：目前有很多關于“80后”管理的討論，陶氏在校園招聘中是否也注意到了這些趨勢和變化？ 

    于淼：是的，現在的年輕人，非常重視“生活－工作”的平衡。

    我們給大學生傳遞的信息是：在人生不同的階段，我們會提供給你們不同的解決方案，來實現“生活－工作”的平衡。比如：你需要一些彈性工作時間，你可以申請不同的時間來上班。比如：我們提供很多內部俱樂部的活動，像電影俱樂部、攝影俱樂部、烹飪俱樂部、英語俱樂部等，讓他們在工作中找到朋友。每年的公司年會要花上百萬，全部都是由當年加入公司最新的一批員工來規劃和設計。這些二十幾歲的小孩拿著上百萬自由支配，這是公司對他們很大的信任。“80后”從小在一個舒適的環境中長大，對娛樂的需求很大。單單跟他們推銷工作機會是不夠的，工作跟娛樂一起推銷才有好的效果。

    讓他們看到未來 

    《中外管理》：您剛才提到：與學生一起打造未來，陶氏的具體措施是什么？您說的“機會”又指的是什么？ 

    于淼：陶氏非常看重輪崗制度，有一個制度是“員工發展計劃”。所有在陶氏工作的人都會經歷“輪崗”。比如在HR，我會告訴新進的年輕人：在三年之中會換三份工作，是人力資源內部的工作。 

    在陶氏，依照工作的不同，依照個人情況的不同，每個人都有一個不同的計劃。這樣每個員工都會看到自己的潛力、興趣到底是什么，公司也能對他們有正確的評價。我們有內部招聘的制度，這對于年輕人來說都是很好的職業發展機會。 

    每兩年，員工就會和老板談話。老板會問現在最喜歡的是什么？不喜歡的是什么？下一份工作想要的是什么？在陶氏做主管，主要職責之一是幫助員工找“下一份”工作，這份工作可能不是在自己的部門，可能和現在的工作完全沒有關系。 

    《中外管理》：我發現，您之前做的全是財務方面的工作，回到陶氏也是做投資等工作。現在開始負責人力資源管理，這是“輪崗”的例子嗎？ 

    于淼：是的，我沒有做過人力資源，公司信任我，把我放到這個非常有挑戰的環境中，一方面鍛煉我，另一方面也是希望我把不同行業的經驗帶到這個崗位上來。從不同角度來管理人力資源，跟公司講究多元文化也是有關系的。 

    《中外管理》：輪崗的主要目的，是為了彌補員工的不足？還是發展員工的潛力？ 

    于淼：都有，有時對一個工作是否喜歡，要在做過之后才知道，有的人做過之后才發現自己不太適合或者說有一部分不太適合，那么有的人喜歡不斷嘗試新的事物，每個人都是不同的，我們非常講究量身訂做。 

    打造本土多元化 

    《中外管理》：您剛才提到“多元化”，我們發現多元化的工作環境對年輕人很具有吸引力。但我們也知道現在陶氏中國的本土員工越來越多，如何在一個本土員工居多的公司中，體現它的多元化？ 

    于淼：多元化最淺的層面是人種，但回到多元化最根本的理念就是：為什么要多元化？最關鍵的，是有不同思維方式、不同經驗和背景的人在一起產生碰撞的結果是最優的。 

    最根本的多元在于思維方式和經驗的不同。如果陶氏自己本身的文化過于強，就把好的東西全都扼殺了，所以我們就看怎樣能保證從其他公司請來的人，他們身上的優點和思維方式，能被良好地保留下來。

    現在的大學生思維活躍，創造性、能動性都很強，我們就特別希望能保留這些特點。前邊提到的讓最新入職的員工操辦年會，就是希望能讓他們充分發揮自己的想象力。 

    《中外管理》：你們哪些措施特別能鼓勵他們保持自己的特殊性、貢獻他們的特殊思維？中國人是比較含蓄的，讓大家自由地表達，不是件很容易的事情。 

    于淼：的確不容易。在陶氏，這樣的教育是從每個人入職開始的。我們有專門的課程，就是了解多元化，學會如何包容性地看待不同的觀點。另外，中國人不太愿意講，那么我們就多問。比如：從其他公司過來的員工，我們每個季度會組織他們座談，問他們這三個月當中哪里不喜歡？哪里覺得需要改進？這是我們發現問題的過程。在這個過程中雙方都能學到很多東西，員工也非常喜歡。