運動鞋市場自2001年起連續六年銷量第一

　　2007年7月在香港成功上市，募集約31億港元

　　國內外5000余家的專賣店

　　行業內第一個中國馳名商標

　　第17屆“中國十大杰出青年”

　　中國第一，世界前十——振奮而又充滿斗志的宣言

　　安踏已經成為晉江鞋業的一個傳奇，一個光芒四射的品牌

　　——題記

　　要講解安踏，必須把時光倒帶回到20年前。

　　大約在1987年，一個陳埭少年說服父親并接過1萬元錢，用這筆錢換成600雙鞋，只身到北京推銷賣鞋，開始了安踏的傳奇。其時少年才17歲，初中畢業。1994年他帶著北京賺到的20萬元回到晉江。他就是安踏總裁丁志忠。筆者一直固執地認為，丁志忠只身在北京大致7年推銷賣鞋的“艱難”經歷——主動營銷的超前觀念與此次商業活動成功——折射出他所具備的商業才華，奠定了事業的基石，并預示安踏輝煌的今天。

　　筆者在思索，用怎樣的描述，可以簡潔勾勒出安踏這個宏偉的商業傳奇。

　　1998葉雙全，1999孔令輝，2002葉齊，2007倪忠森……

　　葉雙全，安踏第一個成功的職業經理人，向丁介紹耐克等國外品牌明星代言的做法并帶來樸實有效的品牌營銷理念，更為關鍵的是“鼓動”其開創性地采用“體育明星+央視”，一舉成功，并深刻影響到安踏的家族管理體系；孔令輝，中國杰出乒乓球運動員，也就是“體育明星+央視”里的體育明星，99年開始代言安踏，并在2000年悉尼奧運會取得優異成績，伴隨其奧運會冠軍的光環與強勢媒體的廣告投放，一個品牌制造成功；葉齊，原李寧公司資深經理人，幫助安踏往服裝業延伸并引入專賣店概念，延長了銷售旺季，提升單店銷售總量，讓服裝成為運動鞋之外一個極其可觀的利潤來源——據一位安踏前高管介紹，2006年安踏突破兩個“千萬”：運動鞋銷售1000萬雙，運動服裝銷售1000萬件；倪忠森，IPO操盤手，原恒安集團財務總經理，在其操作與指導下，安踏于2007年成功在港上市。

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　　筆者幾次經過安踏（中國）有限公司，都會不由自主地把十幾秒的時間都用在注視這家公司上，常常在思索，是什么讓這家公司在短短十幾年里那么成功，取得如此輝煌？

　　品牌之道

　　講述安踏的成功，似乎誰也繞不開孔令輝代言安踏這個事件。

　　98年體育界人士王奇征向丁推薦孔令輝，兩人相談甚歡，代言事務很快達成。從99年起每年80萬超值簽下孔令輝之后，丁很自然想到要到央視做廣告，意外的是得到一片股東的反對聲。從后來的資料，得知這一年安踏為CCTV-5支付廣告費300萬元，而當年安踏的利潤不過400萬，另外一種說法是半年里的廣告預算已經占到利潤5/6。概括地說就是，這樣的投資行為具有很大的“豪賭”成分。丁志忠堅持自己的決定，并愿意負責——如果決策失誤，當年的股東分紅就分文不取。

　　一舉成名。

　　額外的驚喜是孔令輝在2000年悉尼奧運會上的表現如日中天。

　　安踏獲得了第一次起飛。

　　其實這次的“豪賭”決策風險并不是非常大：其一，這畢竟是行業內第一次聘請體育巨星代言，容易獲得關注，也就是“首位效應”；其二，花大價錢在中國最強勢的央視投放廣告，對品牌高度與影響力的塑造是非常有效的。哪怕是九年之后今天，想要成為強勢品牌還是必須依靠央視，而央視每年的黃金廣告資源招標會又何嘗不是場場爭奪白熱化，標王屢創新高？或許“風險”在于孔令輝當時是成名的世界冠軍，關鍵是能否再創佳績。

　　幸運的是，孔令輝做到了。

　　世人談論安踏的成功甚至部分營銷、品牌專家、學者，都只認為安踏就這樣成功了，僅僅看到了這次的成功。這種看法顯得浮淺，其實這只是安踏傳奇的起點。

　　如果說孔令輝代言安踏取得成功帶有一定偶然性的話，那么因此受益的安踏卻扎扎實實做起塑造、傳播“專業體育”的品牌形象，開始深度的體育營銷。在這種扎實的實踐與探索的過程中，安踏走上了從機會驅動到戰略驅動的發展之路。

　　孔令輝之后，NBA著名球星巴特爾、國家女排隊長馮坤、世界乒乓球冠軍王皓、CBA球員王博，先后為安踏代言，強大的體壇明星陣容很好地塑造安踏“專業體育”的品牌形象。

　　2002年，安踏與中國大學生籃球聯賽結盟，2003年7月，安踏宣布2004－2006年全面贊助全國男、女子排球聯賽的比賽運動裝備；2004年10月，安踏斥巨資連續三年贊助中國籃球職業聯賽，成為CBA職業聯賽運動裝備唯一指定合作伙伴；2005 年2月，獨家巨資贊助中國乒乓球俱樂部超級聯賽2005－2008年連續四個賽季的唯一指定運動裝備，將進一步推動中國乒乓球事業的發展。據報到，安踏十幾年來投入到賽事贊助、推廣的費用累計超過了3.5億元。

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　　再加上安踏在央視體育頻道的常規廣告投放，重要賽事舉辦期間重點投放，營銷活動如奧運助威團等，及品牌重塑“永不止步”專題廣告的巨額投入等等，通過這些扎實的、卓越的品牌塑造與傳播，造就了安踏的強勢地位，“專業體育”形象深入消費者的心智。

　　或許這才是安踏品牌成功之根源，而這種成功，所需的資金投入是相當驚人的，并不是一般的公司所能承受。而安踏的成功之舉是讓品牌與中國體育事業共成長，品牌在支持中國體育事業中受益，得到成長，把成長得到的相當部分利潤再支持中國體育事業，達到良性循環，共生、共榮。
渠道之道

　　丁志忠在北京街頭琢磨著別人的鞋不僅好賣且價格不菲，原因在于有個“牌子”，于是他決定也要創立一個品牌。帶著賺到的錢，丁回到晉江，創辦起安踏，力主進軍國內市場并主管銷售。

　　1992年丁志忠已經在考慮分級經營的加盟模式，開始在部分省級市場試驗并獲初步成功，比如山西，一年里代理商的銷售數量是丁要求的6倍。隨后丁志忠開始采用這種方式大力拓展分銷渠道，據悉到1998年底，安踏在全國已經建立起了近2000個專營點。

　　99年安踏開始了大規模、持續的廣告投放，快速拉動終端銷售，并刺激其它的代理商或經銷商加盟安踏，啟動了安踏下一輪終端網點的高速擴張。

　　安踏總裁助理葉雙全在“首屆工商領袖企業高峰論壇”（中國商業聯合會主辦）發表了精彩的《品牌的發展和渠道建設》的演講，可以得知，安踏取得喜人成就的另外一個關鍵因素在于渠道建設。從2001年開始，“經過3年左右的努力，安踏公司基本形成了覆蓋全國市（縣）級城市以上的專賣網絡，也基本上我們達到了在我們的行業里最大覆蓋率的專賣覆蓋”。而自99年起，安踏已經開始逐步深度介入體育營銷，品牌形象逐漸清晰并受到消費者的認可，在數量龐大且密布的終端專賣網點的有力支持下，銷售額扶搖直上。2001年到2006年，安踏銷售額由1億元激增到12.5億元。

　　終端網點對于品牌的貢獻并不只體現在重要的實現銷售上，它對于品牌形象的傳播與知名度提升也起了非常大的作用。全國分布的數千個網點的終端形象，每天都在傳播著安踏這個品牌，每個網點，就是一個“廣告牌”。

　　深度介入體育營銷與卓越的品牌管理的品牌之道并不是安踏成功的唯一因素，在看到安踏因品牌建設而取得輝煌的時候，我們更應當看到背后渠道終端所起的重要作用。那么安踏對終端引入規范體系，并從2003年開始對終端進行管理與提升，改變行業放任自由的“慣例”就在意料之中。

　　資本運作之道

　　筆者認為，并不只是并購或對外投資等屬于資本運作的范疇，能通過外界的有效資本（資源）的運用，也稱之為資本運作。當然有很多學者把對外界資源的運作，定義為資源整合或虛擬經營。

　　從92年開始操作分級經營的加盟模式，這比休閑服飾行業的另一位領導者并以虛擬經營著稱的94年起家的美特斯·邦威還要早。通過這種模式，可以迅速借用加盟商的力量快速拓展零售終端，并且經銷商非常了解當地的市場。比如說山西代理商，當年丁志忠要求他投入300萬，代理商同意了，這“等于”安踏在山西投入了300萬開拓了零售網點，對銷售的貢獻不言而喻。

　　隨著廣告、渠道的逐步推進，安踏的銷售額扶搖直上，它自身的工廠的產能并無法完全滿足銷量需求，安踏并非一味地從事廠房建筑、生產設備等需要巨額資金的全球品牌網工廠投入，開始通過生產外包的方式，迅速提升產能，以滿足市場高速增加的需求。安踏陸續在全國與十幾家OEM工廠合作，其中裕元工業在業內非常有名，委托其代工的多是國際品牌，這家公司的母公司寶成國際在世界著名品牌運動鞋代工業務的全球市場份額達到15%。

　　安踏“正宗”的最大的資本運作就是2007年7月成功在香港上市，募集到了30多億的巨資。通過巨額資金的募集：設立龐大的品牌推廣和營銷預算，繼續提升安踏品牌；繼續擴大生產能力，力求將自我產能維持在銷售規模的50%左右；以及擴大渠道覆蓋面，加強渠道控制力等。上市的優勢還有很多，比如多了幾分與國際巨頭諸如NIKE、ADIDAS、PUMA等抗衡的機會，也快速縮小與國內第一品牌李寧的差距。另外上市對于安踏公司在規范化的公司治理與吸引人才，及消除家族管理弊端等方面也存在諸多好處。從某種意義上可以得出結論，企業由社會擁有比家族持有，更能長遠。

　　管理之道

　　關于安踏管理方面，筆者知悉三個故事片斷，頗讓人深思。

　　片斷一：

　　一位業務主管向丁志忠匯報一個情況：美國客戶因為接收了一批發生了號碼錯誤的產品，索賠3萬美元。這位主管詢問其處理方案。丁說：“你不要問我該怎么辦！你自己來決定該不該賠，并且查出誰應該為這起錯誤負責。”這位主管只好退出辦公室。

　　片斷二：

　　1998年10月，安踏一批價值100萬的產品出現質量問題。丁最終痛苦地決定把這批集中在辦公樓前的存在質量問題的產品，全部銷毀，他帶頭拿起了一雙鞋，放進了絞碎機，有的員工當場就落淚了。丁堅定的理由是，人心中的責任墻一旦破了洞，就不是那么容易修復的。

　　片斷三：

　　有一次安踏沒能及時向一位經銷商交付一批產品，按照合同要賠償，經銷商沒有提出賠償要求。后來，丁知道以后主動提出賠償300萬。

　　第一個是授權，第二個是品質管理，是責任，第三個是信用。

　　事實上大約從2005年開始，安踏每個事業部的總監均獲得授權，不必事事向丁請示匯報。有效的授權既能最大限度發揮職業經理人的才干又能產生凝聚力，而也只有崗位上的人最清楚所面對的具體事務要如何處理。另外，作為企業的領袖也才能從紛繁且瑣碎的日常事務中脫離出來，把更多的精力投入到企業的發展方向與戰略中來。

　　當品牌經營、終端決勝這些口號喊得響徹天空的時候，很多經營管理者忽視了品牌最根本的載體——產品；在追求快速擴張，迅速提高產能的時候，最容易忽視的也是產品質量。而當有一天，如果消費者所購買的產品因為質量問題遭受損失的時候，無論你品牌如何個性鮮明與強勢，無論終端形象如何讓消費者享受購物樂趣與注重同顧客的溝通，無論導購如何盡心盡力地為顧客提供優良服務，將此作為工作的習慣與樂趣，作為公司每一名員工的價值觀和行動指南，都無法再挽留住消費者的心。產品是根，質量是企業的生命。

　　對于未能及時交付產品的巨額賠償，賠償金是公司埋單的，相關責任人受到了批評。這種動真格的做法，會讓下屬真實、強烈感受到發生錯誤會產生損失，他們就知道，這種錯誤不能再犯。另一個方面是，對于經銷商的信用。公司絕對不會因為什么原因而不守信，雖然安踏做大了，強勢了，談判地位不同了。

　　安踏緊跟行業國際品牌的步伐并發出挑戰，它是否有機會超越它們？有可能，不是因為一切皆有可能，而是安踏在永不止步。

　　原文發表于《現代企業文化》2008年6月號

　　原標題《安踏“四道”管理之道》

　　嚴正聲明：

　　近來陸續有若干雜志、報刊在未與本人取得聯系的情況下，擅自發表本人作品，甚至發表之后也不與本人取得聯系，處理相關事宜。這種做法已經嚴重違反國家法律并侵犯作者的權益，筆者呼吁這些期刊停止類似活動。筆者保留向中國期刊協會投訴的可能，并保留相應的法律權利。

　　陳士信先生，品牌觀察者。 

　　對品牌經營戰略、品牌定位、策劃與競爭策略、傳播有獨到之見解，尤其關注體育用品行業，關注企業發展戰略、策略，企業經營管理。不少作品見諸于《中國民航報》、《中國品牌與防偽》、《中國市場》、《理財》、《現代企業文化》等雜志、報刊及MSN商業頻道、騰訊財經、中國服裝網、慧聰網、中國廣告網、中金在線、鳳凰網、全球品牌網等知名網站。

　　全球品牌網專欄作家。

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