雖然時值盛夏，環球資源網的COO（首席運營官）裴克為卻在為過冬做準備，不是為自己，而是為環球資源網上超過70萬注冊用戶。

　　事實上，受人民幣升值、原材料漲價、宏觀調控緊縮、用工成本上漲以及次貸危機等諸多因素影響，2008年對于裴克為和其中堅用戶——產品以出口為主的中小型企業而言，可能是一個更冷的冬天。

     根據國家統計局公布數據，2008年第一季度全國出口總額為3059億美元，增長21.4%，與去年同期相比回落6.4個百分點。與此相比，下降幅度更大的出口的數量，以晉江為例，一季度共檢驗出口鞋類產品12832批、10685萬雙，同比分別下降12.12%和0.42%；但由于平均制造成本增加，出口單價隨之上漲，總金額仍保持增長，達到3.33億美元，同比增長9.14%。

　　能否幫助這些用戶等到春天，是擺在所有B2B電子商務平臺商面前最嚴峻的問題。對于占據著中國線上B2B電子商務市場份額10%，以外貿市場為服務重心的環球資源而言，這個問題更為明顯。

　　“這確實是個挑戰，但也是一個絕好的機會。” 裴克為告訴記者。“從經驗來看，經濟越不景氣，客戶對買賣雙方供需信息的專業性要求就更高。買賣雙方都需要重新選擇自己的合作伙伴。”

　　線下突圍

　　進入2008年，身為海外銷售經理的吳文斌明顯感到了市場的轉冷。吳所在的深圳九洲迪嘉通公司（下稱：九洲）是四川九洲電器集團有限責任公司的子公司，專門生產電視機頂盒，出口歐洲和中東市場。在國內的同行中，九洲的排名靠前，但即使如此，也難逃訂單減少的命運。

　　“去年的環境沒有前兩年好，今年的訂單比去年同期又下降了20%。”吳文斌說。在他看來，訂單流失主要的原因是：激烈的競爭導致價格越壓越低，一個機頂盒，迪嘉通的價格是20美金，但市場的價格已經拼到了17美金甚至更低。“想保持質量，在成本上漲的今天，這種價格根本做不下來。”

　　正在吳文斌為如何拓展新的市場和客戶頭疼時，迪嘉通接到了母公司轉來的兩份申請表格。分別來自法國最大便利店營運商Casino和美國第二大電子產品零售商Circuit City，填寫表格后的一個月，通過初步篩選的吳文斌在環球資源的會議室里見到了這兩位買家，沒有吵雜的背景音，沒有擁擠的買家賣家，見面形式是“一對一的”。

　　“這都是我們第一次接觸的客戶。對方希望我們能夠做OEM，第一家的采購量在50萬到80萬臺，第二家主要是為要在巴西開拓市場準備供應商。”吳文斌說。在他看來，通過展會“面對面”，成交的希望遠大于單純網上的詢盤報價，而這次的“一對一”，則進一步強化買賣雙方關系。如果兩份訂單能夠拿下，數目將占迪嘉通全年訂單額的10%左右。其母公司四川九洲電器集團有限責任公司就是環球資源5星級的付費客戶。

　　有同樣感覺的不止是吳文斌，“過去，要遇到一個達到這種水平的買家至少需要一年時間。今天，我們跟四家全球最大的買家進行單獨的會面。”同樣參加了“一對一”的聞鼎電子有限公司副總經理李軍說。

　　事實上，對于成立31年、從紙媒做到展會、再從線下做到線上的環球資源來說，“面對面”正是其與阿里巴巴等純粹的B2B電子商務平臺商的根本區別。

　　“擁有自己的雜志和展會，向企業提供線上和線下的打包服務是環球資源最大的優勢之一，能夠與阿里巴巴和慧聰做到差異化競爭”，易觀國際負責B2B市場研究的高級分析師劉彤告訴記者。

　　根據易觀國際發布的《中國B2B市場年度綜合報告2008》中顯示，2007年，阿里巴巴和環球資源是占國內市場份額最大的兩家B2B電子商務廠商，市場份額分別是59.5%和10.2%，這個統計數據只是國內大陸市場的部分，而且嚴格區分線上線下，環球資源除了超過20%的海外收入，還有將近60%的收入來自于線下的雜志和展會。而阿里巴巴去年95%的收入來自內地B2B業務，其中98.5%的收入來自線上，上述提及的59.5%的市場份額基本上是其全部的收入。

　　“線下業務對環球資源的貢獻遠不僅僅是財務報表上的60%。”劉彤解釋道。不少用戶正是看重這種打包服務，才選擇繳納環球資源年費，再加錢購買展會服務包的。根據2008年第一季度的財報顯示，源自展覽會業務的凈營業收入為600萬美元，與2007年同期的480萬美元比較上升24%。

　　此消彼長

　　在劉彤看來，與阿里巴巴等“很IT”的B2B電子商務廠商相比，環球資源在網站技術上相對較弱，除了線下業務的較強外，最大的優勢在于買家的質量。

　　“首先，環球資源是一家國外公司，所以他們更了解也更能夠從國外公司和買家的角度來思考問題，能設計出他們喜歡的服務流程。從紙媒做起，這么多年積累了很多高端的買家資源。”劉彤介紹，在阿里巴巴上，你可能要從五十個詢盤中找到一個好的買家，但在環球資源里，可能十個就能找到一個，而且一次的訂單額很大。一個明顯的特點是，自環球資源網在2000年左右推出開始，“活躍買家數”——即采購行為密集，量大的買家——的數目，已經達到了8萬人。

　　“純粹從數量上來講，8萬是個很少的數字，阿里巴巴已經宣布自己的買家數目達到幾百萬了，但是他從來不統計高質量的買家數，這是一個觀念上的差別，阿里巴巴歸根結底是一個本土公司。”劉彤說。
　　為了緩解供應商的壓力，阿里巴巴聯合建設銀行，幫助小企業憑借網絡信用獲貸，而且貸款的全部流程——申請、調查、審批、發放、監控、回收等均通過網絡完成。除此之外，還提供了線上幫助企業建立自己的網站，統計分析客戶的來源，線下幫助企業辦招聘會的服務。用劉彤的話說“其實大家都明白，做B2B，就是給企業做服務，不能拘泥于形式”。

　　與對本土企業的深刻了解相比，阿里巴巴對海外買家的管理和服務能力則相對較弱，曾經在歐洲設立過一個買家客服部，后來也撤銷了，所以買家的反饋只能通過網絡。所以說，與其將二者的特點歸結為“本土”和“國外”，不如說是“更賣家”和“更買家”。

　　供應商方面，阿里巴巴的供應商資源主要是中小企業，其中包括大量在中小企業中相對偏小的長尾企業，而環球資源則關注的中小企業偏大，甚至有些公司屬于大企業中的尾端。

　　裴克為所指的機會。就是在買方主導，供應商利潤空間被壓縮到極低的情況下，其高質量的買家資源和供應商本身產品的高附加值，更能抵御環境的影響。目前，裴克為為環球資源供應商們準備了的兩種“過冬工具”：開拓新興市場、新買家和管理能力的培訓。

　　據裴克為介紹，為了減輕成本上漲的壓力，環球資源的大部分買家改變了原來分散采購的方式，產品向個別優質供應商集中，通過擴大單個供應商在零部件采購中的規模優勢，實現以規模博利潤的效益。所以，一些更專業的大買家，在這個環境下反而會選擇提高自己的采購量。比如與九洲迪嘉通接洽的Circuit City，今年上半年在中國的采購量是去年一年的10倍，其策略就是提高OEM比例和進行搭配采購。

　　在環球資源工作將近20年的裴克為，對這一點的認識顯然更為深刻。吳文斌所說的“一對一”，正是2004年開始，裴克為為頂級買家們打造的“買家專場采購會”(Private Sourcing Events)業務。

　　“2005年和2006年，我們一共舉辦了72場買家專場采購會，目的就是給買家提供和經過預先審核的供稱商面對面洽商的機會。”裴克為認為，尋找對質量和產品附加值要求更高的買家，是幫助優質的企業提升自己，渡過困境的主要方法。按照他的計劃今年這樣的專場采購會將增加到80場，發展速度已經超過了針對性較弱的行業展會。在選擇專場采購的買家名單上，可以看到三星、百思買、沃爾瑪、貝爾公司、Tractor Supply等一長串熟悉的名字。