巴塔鞋業(yè)公司在經(jīng)歷了100多年的發(fā)展后依然巋然聳立，它在69個國家有著超過4萬名的員工，每年銷售超過2億雙鞋。但在這100多年間，它的發(fā)展之路也并非一帆風(fēng)順，尤其是繼承問題更是坎坷頗多。

　　巴塔鞋業(yè)公司由托馬斯·巴塔在捷克共和國摩拉維亞地區(qū)一個叫茲林（Zlin）的城市創(chuàng)建。托馬斯堅信他所創(chuàng)辦的這個企業(yè)并不只是一個創(chuàng)造財富的工具，公司通過投資，致力于將茲林市改造成為一個擁有現(xiàn)代建筑和完善福利設(shè)施的城市。托馬斯的遠見卓識提高了公司所在地區(qū)的生活水準，這些目標在公司的家族會議上還在不斷被提起。 老托馬斯·巴塔

　　公司創(chuàng)始人托馬斯于1932年死于飛機失事，沒有留下遺囑。老托馬斯·巴塔的生活因為父親的離去發(fā)生了巨大的變化，他當時只有17歲，還沒有作好接替父親寶座的準備，因此領(lǐng)導(dǎo)公司的重任落在了叔叔簡·巴塔的肩上。老托馬斯·巴塔一直在他父親的公司里工作并成長，他下定決心要子承父業(yè)。他人緣很好，精力充沛，而且做事腳踏實地，盡管他擁有巨大的財富，但他始終認為自己只是一個制鞋匠。不過當他長大成人后，他的叔叔始終不肯讓位，結(jié)果兩人之間產(chǎn)生了摩擦，經(jīng)過長期僵持最后訴諸法庭。1966年，在老托馬斯47歲時，通過堅忍不拔的努力，他最終獲得了公司的股權(quán)。

　　老托馬斯在1946年與索恩加·維特斯坦恩結(jié)婚，這位瑞士姑娘比他年輕13歲，老托馬斯最終把她訓(xùn)練成了一位設(shè)計師。索恩加成為了他的商業(yè)伙伴，他們一起在加拿大創(chuàng)辦了一家新的巴塔鞋業(yè)公司。不過，在老托馬斯領(lǐng)導(dǎo)下的巴塔公司未能抓住完全開發(fā)其潛能的機會，以至于在耐克和阿迪達斯（見3.兄弟反目）等新興鞋業(yè)品牌咄咄逼人的競爭攻勢下，巴塔公司顯得過于軟弱。 小湯姆·巴塔

　　公司不斷向前發(fā)展，巴塔家庭也在不斷擴大，新的成員包括一個兒子托馬斯·喬治·巴塔（小湯姆）以及三個女兒克里斯廷、莫尼卡和羅絲瑪麗。公司保守的文化和家族的中歐血統(tǒng)決定了女性在管理層中是沒有地位的，小湯姆理所當然要成為公司的當家人。

　　小湯姆獲得了富人所能得到的最好的教育：他先是就讀于一所英語寄宿學(xué)校，之后在多倫多大學(xué)獲得學(xué)位。在父母親的鼓勵下，他在一家競爭對手的鞋業(yè)公司里工作了幾年，研習(xí)商業(yè)，之后他在哈佛商學(xué)院獲得了MBA學(xué)位。這樣，在他加入巴塔之前，他就已經(jīng)被訓(xùn)練成了一名真正的現(xiàn)代經(jīng)理人。小湯姆在公司迅速得到了提升。1984年，老托馬斯·巴塔在自己70歲之際決定退居二線，讓當時36歲的小湯姆擔任巴塔公司的總裁兼CEO。但老托馬斯夫婦并沒有放棄在公司的主導(dǎo)地位，因此，巴塔鞋業(yè)的老板現(xiàn)在不是一位或兩位，而是三位：老托馬斯、索恩加還有聰明又堅毅的小湯姆。

　　盡管小湯姆具有管理方面的才干，但他的風(fēng)格比較內(nèi)向沉穩(wěn)，他還需要證明自己的領(lǐng)導(dǎo)才能。要做好自己的工作，他需要和他愛社交的父親分開。但是隨著老托馬斯日漸衰老，索恩加變得越來越強勢。開始只是非正式的，后來她又進入了母公司董事會。當小湯姆想要讓部分公司業(yè)務(wù)進入股票市場時，索恩加提出了反對意見，她的理念是想讓巴塔成為世界上最大的私有公司，而不愿讓別人分享巴塔。小湯姆還有很多觀念和他的父母迥異，盡管許多人認為他是對的，但最終他還是決定放棄和離開公司。他無法忍受在父母的陰影下工作，他也不愿意和自己固執(zhí)的父母親打一場無法打贏的戰(zhàn)爭。小湯姆認識到最好還是退后一步，至少是在一段時間內(nèi)離開公司和公司的日常業(yè)務(wù)。 外來者

　　如果說巴塔公司對老托馬斯的兒子來說都是一個艱難的處身之所，那么對外來者就更是可想而知了。公司聘用了一位沒有家族關(guān)系的新總裁斯坦·希斯。1993年，在小湯姆剛離開公司后，希斯的管理團隊為公司制定了一個新的發(fā)展方向，但這項新的策略遭到了公司經(jīng)理們的強烈抵制，而老托馬斯習(xí)慣于向下級的經(jīng)理們詢問他們對于希斯的看法。對于老托馬斯來說，要從日常業(yè)務(wù)中抽身出來，需要經(jīng)過相當一番的心理斗爭。希斯認為公司必須更多地關(guān)注市場營銷，而把大部分生產(chǎn)外包，但他發(fā)現(xiàn)很難讓老托馬斯改變想法（老托馬斯原來定下的終生目標是成為“世界鞋業(yè)生產(chǎn)商”），讓出公司的生產(chǎn)業(yè)務(wù)。公司聘用的管理層所推行的策略和公司所有者的意愿背道而馳，公司陷入了僵局。

　　希斯再也無法向前邁進了，感到舉步維艱的他只有選擇退出。希斯辭職后，小湯姆和另一位沒有家族關(guān)系的新任主席杰克·巴特勒成立了一個委員會，研究巴塔公司運營過程中出現(xiàn)的問題，提出改進的建議。但他們面臨著一個不可逾越的障礙，那就是索恩加。當和她在一系列問題上意見相左之后，巴特勒在加入公司僅六個月之后就辭職了。

　　公司CEO的職位又繼續(xù)空缺了三年。到了1999年，出現(xiàn)了一個新的非家族成員領(lǐng)導(dǎo)人，吉姆·潘特里迪斯。他是一名受尊敬的零售業(yè)經(jīng)理人，不過，他缺乏湯姆家族第三代（特別是小湯姆）的支持。而小湯姆雖然已經(jīng)被排除在公司聘任程序之外，但他仍然是董事會成員。吉姆·潘特里迪斯過去30年的從業(yè)經(jīng)驗都是在石油行業(yè)，因此巴塔家族第三代人懷疑他是否有能力解決巴塔深層次的戰(zhàn)略問題。不過吉姆面臨的更大挑戰(zhàn)和他的前任相同，即如何在老托馬斯夫婦和他們的兒子小湯姆之間尋求一種平衡——他們都是有著執(zhí)著信念的人。 所有權(quán)之變

　　2001年11月，小湯姆和他的三個姐妹解雇了新任的CEO，以期改變巴塔公司的所有權(quán)結(jié)構(gòu)。盡管小湯姆非常想接管公司業(yè)務(wù)，但是公司的托管體制不讓巴塔家族的成員成為公司的直接掌門。湯姆兄妹認為在過去的十年里，由于管理方面的原因造成了公司的價值下跌，因此公司需要一個新的所有權(quán)結(jié)構(gòu)，以重新走上復(fù)興之路。他們的目標是把公司歷史價值中最好的部分保留下來，并通過一種新的策略為公司翻開嶄新的一頁。

　　這一次他們的父母以及公司非家族關(guān)系的托管人終于愿意傾聽他們的意見，并最終接受了關(guān)于建立一個新的結(jié)構(gòu)，以期在變幻莫測的鞋業(yè)市場中生存下來的建議。小湯姆在一個重組的七人董事會（包括巴塔家族三人，家族以外四人）中擔任了CEO，索恩加·巴塔依舊掌管著巴塔慈善基金會，這個新的結(jié)構(gòu)讓公司的命運再次重新掌握在了巴塔家族的手中�，F(xiàn)在，巴塔家族可以把這些年來第二代和第三代人過渡期間產(chǎn)生的問題放在一邊，全家齊心協(xié)力地將這個家族企業(yè)向前推進了。

　　點評

　　巴塔公司的案例生動地表明，即便企業(yè)在傳承上出現(xiàn)了嚴重的問題，也不一定就會毀了該企業(yè)。毫無疑問，巴塔鞋業(yè)得到了其基礎(chǔ)力量的支持，如果沒有這一點，公司與家族無疑會一起坍塌。同時，小湯姆的遠見讓他知道，終有一天他的意見會占上風(fēng)，他能夠成為公司掌門人，改革公司的所有權(quán)和管理結(jié)構(gòu)，保住公司屹立不倒。

　　巴塔公司的案例最大的經(jīng)驗教訓(xùn)與家族的團結(jié)以及無家族關(guān)系的管理人員有關(guān)。當家族成員之間出現(xiàn)分歧，而家族中又有強硬的行動派人物時，無家族關(guān)系的管理者將很難介入其中。

　　看上去巴塔一家并沒有準備好讓外來人員介入公司管理，而外來者也沒有作好管理這個家族公司的準備，再加上兩代人交接的過程不順暢，上一代人對新的管理者有諸多懷疑和阻撓，因此情況就變得更為復(fù)雜。此外，公司的所有者由于管理體制的原因，無法快速便捷地作出決定。小湯姆·巴塔認識到了這一點，因此決定將管理結(jié)構(gòu)簡化，讓公司所有者能夠更加直接地作出決定，而又在董事會中設(shè)置多位獨立董事對其實施外部監(jiān)督。這一點還是值得肯定和借鑒的。