——一個傳統制造業的困境及出路

　　號稱中國最大的縫制設備企業的飛躍集團，目前正面臨不少困難。日子不好過的不僅是飛躍，行業內其他知名企業如中捷、杰克等，幾乎都碰到了經營上的問題。從縫紉機行業的“地震”中，已經可以看到一個傳統制造業的發展困境。

　　飛躍為何出現如此嚴重的財務危機？飛躍的出路又在哪里？制造業企業怎么化生存危機為浴火重生的“轉機”呢？

　　“今年恐怕是中國經濟最困難的一年。”這是溫家寶總理在今年“兩會”上的講話。浙江作為一個民營企業大省，在通脹的壓力下，很多勞動力密集型企業和出口型企業，可能將面臨一個“生死局”。面對危機，是做高飛的“鳳凰”還是守舊的“鴕鳥”？飛躍集團董事長邱繼寶表示，飛躍經歷并最終度過的每一次困難，都是企業浴火重生。鳳凰涅槃的過程。飛躍將努力盡快走出財務困境。

　　“2008年將是縫紉機行業洗牌之年。兩三年后，不可能每個人都能拿起螺絲刀做縫紉機。不像前幾年，(人人賺錢)這個時代已經過去了！”

　　臺州縫紉機業“地震”

　　2008年春天，命運把浙江臺州兩個46歲的縫紉機大佬同時推向了風暴中心。

　　4月22日，中捷股份(5.55,-0.03,-0.54%,吧)(002021.SZ)

　　發布公告稱，由于公司的第一大股東中捷控股集團有限公司違規占用資金，導致中捷股份可能被實行退市風險。

　　一個星期后，和中捷股份2007年年報同時發布的2008年一季報顯示，當期公司的營收同比下降超過30%，利潤更是同比下降接近80%。

　　這個春季同樣讓臺州縫紉機行業的旗幟——飛躍集團的掌門人邱繼寶如履薄冰。來自臺州海關的數據顯示，今年1-4月，飛躍集團出口產值為1848萬美元，比去年同期的3300萬美元下跌44%。

　　行業中很多企業的日子也并不好過。不久前，天津飛馬公司來到中捷公司交流，談及業務狀況，前者透露自己的情況也和中捷差不多。

　　事實上，對于大多數企業來說，不過是隨著行業的變化而沉浮，遠談不上成為超越周期成為皇冠上的珍珠的企業。

　　興起

　　時間回到1994年，32歲的蔡開堅創辦了浙江中捷縫紉機有限公司，在此之前，蔡開堅已經進入縫紉機行業兩年了，兩年前中捷前身叫玉環中大工業縫紉機廠。當時，蔡開堅花了10萬元，從合作了多年的沈陽輕工研究所買來了封包機的專利，很快蔡開堅的“飛風牌”成為當時輕工部的定點推薦產品。

　　當中捷誕生之際，在玉環百里之外的椒江，補鞋出身的邱繼寶已經建立起了他的飛躍縫紉機集團公司。

　　事實上，當地的縫紉機產業在此時已經初具規模。

　　早在邱繼寶在東北擦鞋的1979年，臺州椒江下陳的管康仁等幾個年輕人，在上海發現包邊機十分緊俏，于是借錢買來包邊機，經過拆裝研究，以椒江市第一工業縫紉機廠生產出第一臺三線包邊機并在市場上大獲成功。

　　榜樣的力量是無窮的，隨后縫紉機行業便在當地生根發芽。到邱繼寶的第二工業縫紉機廠誕生，已經整整經歷了7年的時間。

　　事實上，在這個階段由于中國改革初期各類生產成本遠遠低于國外，縫紉機行業的產業轉移已經悄然開始。當邱繼寶把目光投到縫紉機的時候，國外縫紉機生產企業開始來華投資，日本飛馬縫紉機制造株式會社率先在天津與天工縫紉機公司合資設立了天馬縫紉機制造有限公司。

　　之后，國際上一些著名的縫紉機制造廠商都紛紛來華投資，包括上海重機、勝家、啟翔，重機新興、福馬、九維，河北工縫、百福、積家,等等。低成本優勢，使得中國的縫紉機產業拓展了廣闊的市場空間。

　　對于縫紉機行業來說，一個更大的利好還在于國家政策的鼓勵。

　　1994年2月18日，國家頒布了《出口貨物退(免)稅管理辦法》，建立以新的增值稅、消費稅制度為基礎的出口貨物退(免)稅制度，確定了出口貨物零稅率，規定對出口企業從生產到流通、收購的貨物都予以退稅。

　　也是在這一年，中國結束了長達14年官方匯率與調劑匯率并存的雙重匯率階段，與美元開始非正式地掛鉤，匯率也從最初的1:2.80元最終確定為在1美元兌8.27至8.28元范圍內浮動。

　　這一時期，國家一度鼓勵各類對外貿易。1996年中國宣布經濟軟著陸，宏觀調控結束。銀根也逐漸放松，貸款利率從1995年的高點下調了20%。

　　這些政策的實施，大大改善了中國縫紉機行業的發展環境，縫紉機幾乎從占全球產量微不足道的比例開始迅速上升。縫紉機行業從1994年開始經歷了“黃金10年”。

　　轉折

　　2004年是臺州縫紉機的大熱之年。在這一年，蔡開堅旗下的中捷股份成功登陸中小企業板，成為當地第一家上市的縫紉機企業。上市之后，中捷股份一改近70%的負債率的情況，也增加了融資能力。邱繼寶也當選為首屆浙江商人年度風云人物，又獲得了“新世紀中國改革人物”的稱號。

　　事實上，在“十五”期間，根據縫制機械行業協會的統計，這個產業實現了年均26%的產值增長率和25%的創匯增長率。2004年則剛好處在長長一段繁榮期中間。

　　更大的利好在于2005年1月1日，困擾中國多年的(至少當時很多人是這么認為的)紡織品服裝配額問題由此走進歷史，中國的這兩類商品出口將出現大幅增長。與之對應的是，原來的進出口經營資格也由審批制度改為登記和核準制。很多企業都在為此備戰，縫紉機行業也是這波潮流的受益者之一。

　　蔡開堅、邱繼寶兩人頻頻出現在公眾的視野當中。然而浮華背后，行業未來的空間顯然不如表面那么樂觀。

　　如果說在此前10年的中國，當時縫紉機行業面臨的是無比巨大的市場空間，而到了2004年則早就急轉直下了。

　　中捷的招股說明書上提供了一段數據，當時世界上縫紉機年總產量約1,700 萬臺，其中我國占總產量的50%左右。這也意味著從數量的角度看，中國的縫紉機行業并沒有多大的提升空間，簡單的一個理解是產量最多只能再翻番。而技術升級之路更是步履維艱，2001年中捷的毛利率曾經超過30%，由于競爭的加劇，2004年的毛利率已經降低至24.53%。

　　2004年1月1日，縫紉機產品出口退稅率再次下降，從17%降為13%。降幅雖然不大，但是意義卻和之前的全然不同。

　　中國的宏觀經濟環境其時正在經歷著重要的轉變。當年年底，中國外匯儲備達6099億美元，位居全球第二。這也迫使中國被動投放了很多基礎貨幣，其結果是貨幣成為了極易獲取的資源，各類廉價工廠也拔地而起。隨之，中國的這些工廠也面臨著資源緊缺的狀況，國際市場上資源價格也開始大幅上漲。

　　退稅率的降低拉開了宏觀調控的大幕，而利率也開始上調。當年10月，央行宣布一年期存、貸款利率均上調0.27%。

　　兩劍并發之外，人民幣升值在持續爭論了整整近兩年后終于啟動。2005年7月21日，人民幣匯率改為參考一籃子貨幣，匯率改為1美元兌8.11元人民幣，變相升值2%，并且不再與美元掛鉤。此后，央行又發出通知，兩次擴大了銀行間即期外匯市場非美元貨幣對人民幣交易價的浮動幅度。

　　縫紉機行業的日子驟緊。在再次下調出口退稅率后，行業性的周期衰退到來了。2007年10月份，幾乎是瞬間，縫紉機行業的形勢斗轉直下。同一時間，媒體中陸續傳出了下游服裝行業大批企業停產的新聞。

　　洗牌

　　長長的繁榮期使得行業里充斥著各類大大小小的縫制企業。

　　作為全國最大的縫制設備生產和出口基地的臺州市擁有規模龐大的生產企業群體，歷來是行業調整的風向標。公開資料顯示，今年一季度，臺州縫制設備規模企業總產量為101.56萬臺，比去年同期下降15.3%，產值和效益也出現明顯下滑。在今年5月，臺州市經委已經專門發文解決縫制行業的困難,其中就包括飛躍集團的問題。

　　在另一份文件中，臺州市縫制設備行業協會將縫制設備行業低迷的現狀歸結為“2007年下半年以來，在原材料和能源價格飛速上漲、國內服裝產業調整、人民幣升值、出口退稅稅率下調、勞動力成本提高、美國次貸危機等一系列不利因素”的影響。

　　在調查中，行業內不少企業私底下向《浙商》記者承認，其實大家都并沒有掌握真正的核心技術，一個典型的例子是中國的縫紉機行業目前還只能從規模上稱霸，而在產值方面其實并不大，甚至出口總值不如進口總值。

　　但是，行業將在整合并購中迎來新生，宏觀調控則更像是一個推動器。

　　杰克集團副董事長阮福德對未來充滿期待，按照縫紉機行業目前的狀況，高中低端產品的產值大致呈3:3:4的格局，而即便中捷和杰克的份額相加也只有12%，相對于60%的中高端市場，未來潛力巨大。而一份名為《臺州主導行業加快產業升級報告》也指出，目前，臺州工業縫紉機正向高檔次和多功能特種機型轉移。

　　“這個行業容納不了這么多的企業。像日本現在幾家企業各自分工明確，‘飛馬’主攻包縫機，‘重機’是平縫機，而‘兄弟’則是高檔的包縫機和平縫機。” 阮福德說，“2008年將是縫紉機行業洗牌之年。兩三年后，不可能每個人都能拿起螺絲刀做縫紉機。不像前幾年，(人人賺錢)這個時代已經過去了！”

　　飛躍多年的低價競爭策略導致增收不增利，令其自身背負了沉重的財務負擔，在宏觀環境變化的情況下暴露無遺。

　　飛躍之困

　　似乎一直在展翅高飛的飛躍突然“受傷”。

　　2008年飛躍在經營業績同比大幅下滑的同時，被曝出資金鏈出現嚴重問題。據了解，由于飛躍資產斑駁以及近年來盈利能力的退化，使得該企業處于資金緊張的狀態，企業資產負債率居高不下。當地一位金融界人士透露，年初有股份制銀行在貸款到期后不再續貸，飛躍當家人邱繼寶被迫求助高利貸以充實流動資金，加劇了資金緊張狀況。

　　但是，是什么原因讓這個行業標桿企業身陷困境呢？

　　海外出口受阻

　　1994年是個很關鍵的年份。補鞋出身的邱繼寶也建立起了他的飛躍縫紉機集團公司。

　　事實上，邱繼寶的經歷遠比蔡開堅來得艱辛。1982年，邱繼寶用盡了自己的積蓄又貸款300元，辦起了椒江市水陡電器儀表廠。在此之前，他曾經在東北擦了三年的皮鞋，又在椒江附近的縫紉機零件廠做了一年多的學徒。

　　為了生產噴霧器零件，邱繼寶從上海請來了師傅，并把自己的新房騰出來，自己和新婚妻子打地鋪；把井水留給師傅用，自己去河里挑水喝。

　　4年之后，初具規模的小作坊建立了起來，邱繼寶對于自己的未來也有了新的想法。這一年，飛躍的前身——椒江市第二工業縫紉機廠成立。

　　之所以選擇縫紉機行業，是因為當地的縫紉機產業已初具規模。邱繼寶正是在這樣的大背景下開始了他的縫紉機之旅。循著當地第一家縫紉機廠——椒江市第一工業縫紉機廠的途徑，他把獲取訂單的希望放在了廣交會上，不過訂單卻來之不易。

　　邱繼寶曾經不止一次在各種場合講述過這段歷史：帶著滿腔的熱情，他背著自己生產的拷邊機，趕到外商云集的廣交會上。由于他是個體經營者又來自不知名的小廠，就被毫不客氣地拒之門外。焦急之余，邱繼寶圍著會場轉了好幾個圈，終于找到了一條通往墻內的下水道，他毫不猶豫地鉆了進去，結果被保安人員逮了個正著，不但被罰了50元錢，還被罰站了半個小時。他暗自發誓將來要在廣交會上擁有一席之地。隨后，他在深圳羅湖口岸找到一位面相忠厚的香港人，托他代買一本香港電話號碼簿。靠著這本電話簿，邱繼寶找出了全香港所有經營縫紉機的店鋪，逐個地寄產品的樣本、照片，終于接到了第一筆從香港來的幾千美元的訂單。

　　等到飛躍縫紉機集團公司成立的時候，邱繼寶甚至已經擁有了一個海外分公司——1992年香港分公司就已經設立起來，這也是后來飛躍建立起分公司制的銷售網絡的第一顆子。

　　但是，1994年墨西哥金融風暴爆發，一時間波及南美的巴西，巴西政府緊急調整國內經濟政策，包括調整外匯、縮減赤字、增加部分工業品進口稅。

　　而南美則是邱繼寶一心要在海外擴張出口的重鎮。風暴之后，邱繼寶被迫把眼光投到東南亞市場。而同期中捷的蔡開堅則有了不同的反思，除了當時一年6萬臺出口的計劃過于盲目，另外他還發現了兩個細節，一是外銷的客戶回款不夠及時，二是國內的縫紉機回報率更高。由此，蔡開堅把目光逐漸轉向了國內。

　　1998年，飛躍還在邁阿密成立了美國分公司。其實，當年的海外經濟狀況并不樂觀，如果不是美聯儲出手相救，由于俄羅斯拒絕支付債務而引發美國長期資本集團的倒閉，有可能引發一場世界性的經濟危機。當年，亞洲金融危機最深重的時候中國宣布人民幣不貶值，惟一的好消息是國內縫紉機行業的出口退稅率再次恢復到17%。

　　“規模萬歲”

　　事實上，雖然在海外市場出現波折，但是邱繼寶卻并沒有放棄擴張。

　　1997年3月，建筑面積15萬平方米的飛躍集團二區全面竣工投產。5月，飛躍兼并同在下陳鎮的老廠浙江第一工業縫紉機廠，成立飛躍集團五區。1998年7月，飛躍收購杭州杜邦縫紉機公司，建成當時國內最大的繃縫機生產基地。

　　同期，邱繼寶則由于早年千辛萬苦的創業經歷以及規模化的海外擴張被廣為宣傳，收獲了各類榮耀。飛躍更是成為國家領導人、外國政要和各地黨政代表團參觀的對象，成為了臺州縫紉機企業的一面旗幟。

　　2001年，邱繼寶獲得中國青年五四獎章，2002年他成為“十六大”上首批當選全國黨代會代表的民營企業家，一年后再獲“浙江省經營管理大師”的稱號。

　　一時間，邱繼寶的名聲達到巔峰。同時，邱繼寶在追求規模的道路上越走越遠。

　　后來的資料顯示，2001年，邱繼寶決定在下陳街道(前身為下陳鎮)機場路和洪三路交叉口，建設占地面積近2公頃(3000畝)的飛躍工業城。

　　這一計劃涉及到5個村2000多村民的拆遷安置。在當時的計劃中，一號區塊，即飛躍機電一體化工業園(飛躍工業城一期)，面積545畝，主要建設飛躍辦公大樓、科研園區和標準廠房。二號區塊，即飛躍小區，面積300畝，是一個商貿型的居住小區，用于安置涉及拆遷村民。三號區塊，即飛躍花園，當時他表示，“在二號區塊的東邊征用460畝土地，用來房地產開發，以此來彌補征地費用、拆遷補償、村民安置點建設等資金，實現政府零投入建設飛躍工業城”。

　　與此同時，邱繼寶也試圖在技術上有所突破。除了收購了日本的一家小型工廠，聘用德、意、日等國家的縫紉機專家和科研人才進行研發外，飛躍還舉債斥巨資搞技改，從美國、韓國和中國的臺灣引進百臺套世界先進的加工設備。1999年，“飛躍”機電一體化多功能家用縫紉機首次進入日本市場，從此結束了日本縫紉機單向對中國出口的歷史。

　　隨后，邱繼寶向外宣布了公司的宏圖大計：到“十一五”末即2010年，飛躍實現銷售產值270億元、進出口總額15億美元、利稅15億元。

　　270億元是個什么概念？根據行業協會的統計，2010年國內的縫紉機市場的總產值約為500億，也就是說飛躍屆時要占到全行業的半壁江山——而事實上，當時行業公認的龍頭、有著多年生產歷史的標準股份(600302.SH)的市場份額不過占有6%-7%。

　　低利潤率“死穴”

　　宏觀經濟環境的變化成為引爆飛躍危機的導火索。2004年開始的引導中國經濟全面轉型的經濟政策使得邱繼寶的壓力陡增。

　　根據飛躍自己的說法，至少60%的產品是家用機，而家用機的競爭已經到了白熱化的程度，這一點從生產家用縫紉機電機的上市公司方正電機(11.53,0.05,0.44%,吧)(002196.SZ)上可以看出。

　　根據方正電機在2007年招股說明書的披露，公司該類產品的營業利潤率只有1%——甚至遠低于同期4%的一年期存款利率。所謂的營業利潤率，是指減去生產成本、期間費用、繳納增值稅(退稅后)的利潤率。

　　當記者咨詢此事時，公司的董秘章則余解釋說，之所以利潤這么低，很大的一個原因是面臨本地一個客戶的價格壓力，而該企業的配件即主要供應飛躍。

　　邱繼寶曾經透露，創新一次次顯著地提升了“飛躍”產品的利潤空間。“八五”期間，“飛躍”每臺縫紉機平均售價500元人民幣；到“九五”末期，每臺縫紉機的售價已經上升到2500元；到“十五”期末，這個數字已經飛躍到一萬元。機電一體化縫制設備產量一度只占飛躍總產量的10%，銷售額卻占到50%，利稅則占到90%。

　　但是事后看，這種技術上努力的效果卻并不明顯。部分是面臨著巨大競爭，由于競爭對手也在向中高端進軍——實際上，像飛躍一樣試圖自主創新的企業并不在少數，激烈的競爭使得飛躍創新的效果并沒有顯現，最新的數據顯示飛躍產品中毛利率最高者不過29%。另外根據中捷股份(5.55,-0.03,-0.54%,吧)2007年年報，公司的凈利率大約是10%。

　　由此，我們也可以大致勾勒出飛躍縫紉機產業的財務狀況：

　　來自臺州海關的數據顯示，2005年至2007年，飛躍的出口總值分別為7547萬元、8615萬元和9063萬元，同比分別增長17.1%、14.1%、5.2%。

　　而在飛躍的集團網站上，飛躍提供了一組關于自己產銷情況的數據，家用機180萬臺，各類工業機相加約是70萬臺，其中產品中60%出口。

　　事實上，邱繼寶自己宣稱的關于飛躍產銷量的數據，也讓同行們捉摸不透。在中捷股份2007年9月的增發募股說明書上，援引了前一年行業內生產工業縫紉機主要企業市場份額的情況，飛躍未能列入其中。而按照飛躍提供的70萬的工業機的銷量，則大致和中捷相當，應該占到行業5%以上的份額。該數據是根據中國縫制機械協會產量的數據，以及中國國際金融公司研究部的統計得出的。

　　那么，飛躍網站上提供的數據，到底是理想中的目標數據，還是真實數據？同行呈懷疑態度。同行們根據市場上的情況判斷，飛躍國內銷售的比例不超過20%。

　　即便按照飛躍自己的說法，國內國際市場四六開，那么以臺州海關的數據來推算，飛躍三年的營收基本上保持在10億元-11億元之間。以平均6%的凈利率計算，飛躍近三年每年的利潤不超過6000萬元。

　　高財務成本

　　如果這種判斷屬實，那么飛躍的利潤則將遠遠滿足不了其運營產生的費用。

　　以飛躍工業城一期來計算，飛躍需要為此支付10萬元每畝的土地款共計6000萬元，以及每平方米5000元的建筑成本共計1.5億元。

　　從會計的角度看，飛躍每年的折舊費用也大大高于中捷，根據中捷的財報，其每年的折舊費用約為2000萬元，其中主要是地面建筑，僅土地一項飛躍即需比中捷多付出近6000萬元的“成本”——抵扣完飛躍的凈利潤為零。更何況，飛躍是以貸款來進行這種擴張的。

　　增收不增利——飛躍使用了多年的低價策略，令其自身背負了沉重的財務負擔，在宏觀環境變化的情況下則暴露無遺。

　　而這還不是全部。

　　據一位知情人士透露，邱繼寶在不久前集團的一次高層會議上，言及公司的業務狀況，動情之處不禁潸然淚下。

　　邱繼寶告訴他的下屬們，飛躍的一批貨物剛剛到達南美，隨即把貨物扔下了大海，因為與其上岸后慢慢地賣相比不如馬上就地處理，“倉儲成本遠遠超過收益”，這位知情人士說。

　　這也意味著飛躍在存貨周轉和應收賬款兩個環節出了問題——而周轉率恰恰是低價策略的關鍵。

　　實際上，除了面臨本業高額的費用，存貨周轉和應收賬款出現問題外，飛躍還需要擔負額外的財務費用。

　　目前關于飛躍負債的說法有兩個版本，一是飛躍負債總額保守估計在30多億元，其中銀行貸款約16億元；另外一個是到今年5月底飛躍集團的銀行貸款余額為8.9億元。即便以后者計算，飛躍一年的財務費用就要超過6000萬元，遠遠超過承受能力。

　　而不堪財務重負的飛躍，除了縫紉機本業外，也曾涉足房地產，此外還成立了一個浙江飛躍物流有限公司的企業，專營進口廢鐵。這個類似于中捷環洲鋼業的企業，在今年的第一季度進口了1億元的物資。

　　邱繼寶在接受某媒體采訪時反思說：“我就是太相信規模經濟、園區建設、先進裝備、新型工業化、國際化萬歲、出口萬歲。”邱繼寶說，這些東西投入巨大，等你產出的時候，就覺得費用這么大。

　　企業戰略專家、浙江中大集團副總裁胡小平對此指出，飛躍遭遇資金鏈危機，主要原因還在于公司本身經營不善和戰略部署的問題，超負荷負債最終導致資金鏈跟不上。

　　“現在就是沒面子也要去賣東西。賣的賣掉，抵的抵掉。該還銀行的錢還銀行，該還民間的錢還民間。”

　　飛躍“瘦身”求生

　　在創業20年后，46歲的邱繼寶準備來一場徹頭徹尾的改變。目前，邱繼寶正在對飛躍實施“瘦身” 計劃，以此為機實現飛躍的二次飛躍。

　　浙江省有關部門對飛躍集團進行調研后表示，飛躍集團的困難是暫時的，目前其資產規模為24億元，仍遠大于負債，而且產品具有一定的市場前景，其五大系列產品從毛利9.1%至29%不等。

　　目前,政府、銀行方面都在努力挽救，最新的消息是銀行將保持飛躍貸款余額不變,由此飛躍在銀行還貸方面的壓力全面緩解。同時臺州市政府將出面解決8000萬元資金，幫助飛躍渡過危機。

　　據了解，邱繼寶表示現在的自救措施是壓縮生產，那些利潤空間小的，占用資金大的產品就不做，并將更多地轉向國內市場、尤其是家用電腦縫紉機，因為這是飛躍的優勢所在。

　　邱繼寶對外表示，變現和降低資產負債率是當務之急，“現在就是沒面子也要去賣東西。賣的賣掉，抵的抵掉。該還銀行的錢還銀行，該還民間的錢還民間。”

　　“瘦身”不失為一種求生的當務之急，但增利問題更是邱繼寶所要真正面對的核心難題。

　　“飛躍沒法賺錢”，一位業內同行在接受《浙商》采訪時也表露出了類似的意見。之所以這么說，是因為他認為飛躍的資產斑駁，與其盈利能力嚴重不匹配。言下之意，飛躍要想重生，至少要使得資產和盈利能力相當。

　　杰克集團副董事長阮福德曾自豪地告訴記者，從每畝產值的角度，他是臺州數一數二的企業——在100畝的土地上做出了6億元左右的縫紉機產值。

　　這樣的高效來自兩個方面：一是通過工廠的量化管理大幅提升了效率，從而降低了單位成本；另外一方面對于應收賬款嚴格控制，一旦發現應收款項逾線立刻停止繼續供貨。

　　一個典型的縫紉機企業，應收款項一般都占到營收的20%-30%，而凈利率不到10%。所以一旦應收款中的1/3收不回來，那么全年就白做了。

　　這也是和目前縫紉機行業“紅海”狀況相對應的策略。

　　反觀飛躍則大不相同。

　　根據新華社的報道，飛躍產品的毛利率從9.1%-29%，前者是典型家用產品的利潤狀況，而后者主要是一些中檔的工業縫紉機。

　　先來看這個9.1%。做一個簡單的減法，9.1%-(17%-9%)-2%=-0.9%，什么意思呢？9.1是指毛利率，17是增值稅，第二個9則是當下的出口退稅率，2是指人民幣升值情況下的匯兌損失——根據中捷財報提供的數據，海外銷售的賬期長于國內銷售，一般是3-6個月，這段時間內人民幣的升幅一般超過2%。

　　也就是說，在不考慮期間費用的情況下，毛利率為9.1%的出口產品利潤即為負數。所以該類產品根本無利可圖。

　　再來看29%，從這個數字中我們也可以看出飛躍高端產品實質上的競爭力——飛躍遠談不上掌握真正的核心技術。

　　參考一下中捷股份的期間費用狀況，那么如果減去12%的期間費用以及8%的營業稅(退稅之后)，凈利率就剩下了9%，略高于貸款利率。而事實上，飛躍的期間費用要大大高于中捷，一個簡單的對比即可以說明問題：飛躍在椒江的廠房面積至少是1200畝，而中捷在玉環的廠房面積只有300畝。

　　凈利率低，要提高收益就要提高周轉率以及嚴格控制應收賬款，恰恰飛躍又未能做得很好。

　　所以說，作為“紅海”競爭策略的一部分，企業應該控制好成本，并且保持資金的融通，通過提高效率和附加值來產生效益。從另一個角度看，目前的資源漲價也正是對先前資源價格的糾正，淘汰一批效率低下的企業，讓資源流向最有效率的企業，這也是市場經濟的本質。

　　為開辦廚衛廠和鋼材廠，挪用上市公司數億元資金，中捷為轉型付出了巨大的代價。

　　中捷：轉型的代價

　　2008年春天，另一個46歲的縫紉機大佬蔡開堅也被推向了風暴中心，6月中旬，因為挪用上市公司中捷股份(5.55,-0.03,-0.54%,吧)巨額資金，在被證券監管部門查處后，證監會已將該案移送公安機關偵察追究刑事責任，其轉型的代價之高令人扼腕。

　　逐鹿中原

　　時間回到1994年，32歲的蔡開堅創辦了浙江中捷縫紉機有限公司。在此之前，蔡開堅已經進入縫紉機行業兩年了，兩年前中捷前身叫玉環中大工業縫紉機廠。當時，蔡開堅花了10萬元，從合作了多年的沈陽輕工研究所買來了封包機的專利，很快蔡開堅的“飛風牌”成為當時輕工部的定點推薦產品。

　　蔡開堅，祖籍溫州，是玉環這個由閩南人、溫州人混居的小鎮中的第一代移民。中捷的工廠所在地陳嶼一邊靠海，和玉環的城關鎮一山相隔。在陳嶼隧道沒有修建之前，所有的貨物都要通過盤山公路運出。

　　此時的蔡開堅對于工廠的運營并不陌生，實際上這已經是這個玉環人參與的第四個企業了。早在1985年，蔡開堅與其父等五人投資成立了玉環縣陳嶼電子儀器廠，注冊資金1.5萬元，其中蔡開堅出資3000元，生產經營電子儀器產品，兼營機電配件。

　　1994年當蔡開堅進入縫紉機行業的時候，其第一款產品“20U”就大放異彩：國外同行的產品售價在8000元，而中捷的產品的售價只有2000元——更重要的是，即便是這樣的價格，產品的毛利率還超過50%。

　　“20U”成了蔡開堅真正意義上的第一桶金。

　　隨后的兩年間，中捷一直發展得頗為順利，只是期間出口退稅由于政府財力等原因有所反復。

　　1996年則成為了蔡開堅縫紉機生涯中很重要的一年。

　　在這一年，巴西政府緊急調整國內經濟政策的影響開始顯現：調整外匯、縮減赤字、增加部分工業品進口稅。之所以調整，是因為受到1994年底墨西哥金融風暴的波及，外匯連續數月入超，資金大量外流。

　　事后回顧這段歷史，蔡開堅的反思是當年6萬臺出口的計劃過于盲目，更重要的是當時的中捷正在大規模地進行技改、資金緊張。蔡開堅還發現了兩個細節，一是外銷的客戶回款不夠及時，二是國內的縫紉機回報率更高。由此，蔡開堅開始把目光逐漸轉向了國內。

　　所幸的是，這一年中國宣布經濟軟著陸，宏觀調控結束。銀根也逐漸放松，貸款利率從1995年的高點下調了20%，到1998年的時候準備金利率也松動了。

　　中捷不失時機研發了高速平縫機，并開始鋪建渠道。1998年8月，中捷搬遷，投資2650萬元建成面積達1.8萬平方米的中捷二區工程。

　　1996年至1999年的三年中，世界縫紉機行業處于低谷期。但獲益于中國服裝工業的復興，中捷再次保持三年連續增長，三年銷售收入分別為1626萬元、3429萬元和5046萬元。到了2000年，中捷的營收隨著行業走出低谷而暴漲，達到創紀錄的2億元。

　　轉型之路

　　2000年，在縫紉機主業迅速發展的同時，蔡開堅突然另辟戰場，成立了浙江桑耐麗銅業有限公司(即后來的中捷控股)，主營水暖管件、衛生潔具制造。

　　之所以選擇這個行業，是因為蔡開堅在國外發現，“水龍頭”是個大行業，全球一年的年銷售額有500億美元之巨，遠遠超過自己當時所從事的縫紉機行業。

　　一年后，中捷三區投入使用，中捷的廠區范圍擴大到100畝左右，同時公司進入上市輔導期。蔡開堅又創辦了浙江環洲鋼業股份有限公司(后改名中捷環洲鋼業)，專營汽摩配件用鋼材、建筑用鋼材等的批發、零售以及物流。

　　2004年，蔡開堅旗下的中捷股份成功登陸中小企業板，成為當地第一家上市的縫紉機企業。上市之后，中捷股份一改近70%的負債率的情況，也增加了融資能力。

　　但和幾年前相比，行業未來的空間顯然不如表面那么樂觀。

　　中捷的招股說明書上提供了一段數據，當時世界上縫紉機年總產量約1,700 萬臺，其中我國占總產量的50%左右。這也意味著從數量的角度看，中國的縫紉機行業并沒有多大的空間，簡單的一個理解是產量最多只能再翻番。而技術之路更是步履維艱，2001年中捷的毛利率曾經超過30%，由于競爭的加劇，2004年的毛利率已經降低至24.53%。

　　在這一年，中捷環洲鋼業股份有限公司銷售鋼材41萬噸，銷售額16億元，已經遠遠超過同期的縫紉機產業6.85億的營收。

　　蔡開堅率眾在溫州召開了一次“雪山會議”，對旗下的產業做出了新的規劃，即“311工程”：在母公司中捷控股之下，形成鋼鐵物流、縫紉機、廚衛潔具三大產業，一個上市公司，一個金融平臺。蔡開堅尤其對鋼鐵物流產業非常看好，計劃2008年實現企業銷售收入31億元；2010年實現企業銷售收入45億元。

　　2007年10月，中捷增發再次募集資金4.4億以緩解資金壓力。此時，央行已經把準備金率調整到了13%，并很快再次調整創出歷史新高；一年期貸款利率也升至7%；人民幣更是升到1美元兌換7元的水平。

　　事實上，在向監管部門坦陳之前，蔡開堅一直在他設想的戰略上前行。2008年收購中輝期貨，完成了中捷“311工程”中的最后一環，即打造金融平臺。

　　蔡開堅曾經把并購目標瞄準了行業龍頭，至今仍然為國企的標準股份(4.20,-0.03,-0.71%,吧)，但是標準股份的大股東國資管理部門拒絕了中捷的收購意向。事實上，之前的行業繁榮使得中捷股份沒有很多的機會擴張——公司的常務副總經理高峰透露，去年中捷想上一個新的機床，卻被告之，生產計劃已經排到了2009年。

　　并購標準股份最終失敗。不過，蔡開堅意氣不減，他給市場占有率略遜于中捷的杰克集團副董事長阮福德打了個電話，“標準股份不肯賣，要不我們兩家合并，斗垮他們！事情成了我們好好喝上一頓。”阮福德是杰克創始人三兄弟中的老大，阮福德也和蔡開堅素來交好。

　　事實上，兩人有一個共同的想法，即合并之后一方面可以獲得“定價權”，有機會按照自己的意愿建立游戲規則，另外一方面可以節省研發的成本。不過，這個想法隨著中捷曝出資金挪用的問題后也隨之暫停。

　　蔡開堅目前面臨的危機是，作為中捷股份的母公司，中捷控股挪用了上市公司的資金，從而觸犯了相關的規定。

　　現在的問題是，蔡開堅是否能夠從資金挪用事件中脫身，并繼續他的戰略？

　　記者手記

　　可是即便這樣勤奮努力，邱繼寶的飛躍還是在這一輪宏觀調控面前岌岌可危，看來做大不等于做強，要“苦做”更要“巧做”。

　　“苦干”更要“巧干” 本刊記者 俞技峰

　　采訪完阮福德已經中午時分，他于是邀請記者去他們的食堂簡單地吃一口。食堂看上去和杰克的廠房一樣的舊，到了食堂阮福德徑直走向里側，拉開一扇鋁合金門，3個人圍坐在一張圓桌上。

　　這是阮福德的父母及杰克的第一大股東——阮福德的三弟——杰克集團董事長，桌子上放著5碗菜：絲瓜、冬瓜湯、長豆以及一碗蒸魚。這就是一家幾口人的午餐。

　　事實上，這和杰克集團的經營理念是一以貫之的。就像阮福德，如果不是他那輛名車，你幾乎看不出這是一個企業主。

　　而邱繼寶也非常簡樸。據媒體報道，在創業15年后，他仍住在廠區庫房的閣樓上。邱繼寶的理由是：從家到辦公室只有3分鐘的路，這有利于工作。在邱繼寶家里和辦公室，只有簡單的生活用品，除了一個碩大的地球儀、一個有衛星接收裝置的電視機和他上班穿的“西裝革履”外，幾乎沒有什么“奢侈品”。

　　但這并不是邱繼寶的全部，一個細節透露了邱繼寶性格中的另外一部分。

　　和一般人吃涮羊肉一片一片吃不同的是，邱繼寶喜歡一大把一大把地把羊肉片放到火鍋中，然后大快朵頤。

　　除此之外，邱繼寶也相當的執著。邱曾不止一次地宣告過他的理想：讓世界上有縫紉機的地方，就有飛躍的產品。他一直有把企業做大的愿望。

　　就像邱繼寶說的，之所以面臨困境“就是太相信規模經濟、園區建設、先進裝備、新型工業化、國際化萬歲、出口萬歲”。

　　為了做大的理想，邱繼寶一直在奮斗。他一年之中有100多天在國外考察。為了節省時間，一切安排得非常緊張。午飯2點，晚飯8點，快餐加面條；去一趟美國來回只花27個小時。以至于公司的員工視出差為苦差，“跟邱董出差，十有八九要鬧胃病”，那是因為高強度的節奏所造成的。

　　可是即便這樣勤奮努力，邱繼寶的飛躍還是在這一輪宏觀調控面前岌岌可危，看來做大不等于做強，要“苦做”更要“巧做”。

　　“一兩個月給你少了一兩個億，有天大的本事都難。”回憶起最近這段經歷，邱繼寶惟有長嘆不已。但政府部門的介入，還是給了飛躍集團巨大的“重生”預期。“就像地球的轉動，不轉過去永遠是黑暗，一轉過去就會迎來光明。”邱繼寶如是說。

　　企業要的是利潤不是銷售額

    文/御手洗

　　在我就任總裁后宣布的諸多政策中，有一條是“利潤優先主義”。

　　也許現在每個企業都在奉行這個方針，對生產企業來說最重要的就是獲取利潤。如果是商社，就要從某處采購商品，然后以稍高一點的價格賣到別處，大致過程應該是這樣的吧。不過我們生產廠家又是另外一種情況：從研究某項技術到將其商品化要花很長一段時間，所以我們要積蓄自有資本，這樣才能進行長期的開發研究。

　　比如說佳能從開發復印件到正式進入軌道花費了20年的時間，現在的bubble jet printer從產生創意到商品化經歷了15年的時間。不僅是開發費用，工廠建設的費用也是個大問題。如果只是通過銀行貸款來籌措資金，萬一發生金融變動，銀行要收回資金的話就麻煩了。不僅是這些費用，伴隨研究開發費用還會產生其他諸多費用，比如試制費、設備費、勞務費等等。投資咨詢公司都說只用自有資本效率太低，但是為了安全起見，我們還是要賺夠自有資本，所以說獲取利潤是必要的。

　　這里要注意的是公司要的是利潤不是銷售額，我之所以對這點深有感觸，是因為發生在美國的一件事。

　　從1966年起的23年，我被外派到佳能美國工作，這個時期美國的一流生產廠家都在不斷積累利潤作為公司的自有資本，他們奉行穩扎穩打的經營方式。而日本又是什么情況呢？我在進入佳能的第三年去相機的銷售第一線工作，當時公司關注的重點在于如何擴大產品所占的市場份額，為了增加銷售數量，企業即使是降價、減少銷售利潤也在所不惜。

　　我就是抱著這樣的想法來到美國的，在第一次決算中便幾乎出現赤字。

　　當時，佳能美國的工作就是將日本總公司的產品進口到美國的代理店BELL&HOWELL，并從中提取5%的傭金，因此佳能美國的賬本上即便有300萬美元，實際的進賬也只有15萬美元而已；再從中減去公司運營經費，公司的收支便是赤字了。因為是初次決算，我不想讓公司的賬面出現赤字，正好年底收到一張兩萬美元的宣傳費用的賬單，我便拜托廠家于第二年1月份再來收款，這樣公司首次決算的賬面上才出現6000美元左右的盈余。

　　但是第二年稅務部門卻懷疑我們偷稅漏稅，因為銷售額有300萬美元，而利潤卻只有6000美元。這難免讓人覺得奇怪。于是稅務部門派來一個工作人員對我們公司的經營狀況進行調查，經過仔細調查后他明白我們公司的經營狀況確實是處在赤字邊緣，于是他說了這樣一番話：

　　“我想給你們提個建議：趕緊把公司賒銷在外的賬款都收回來，然后以定期的形式存在銀行里，你們就可以回日本了，這樣還能拿到5%的利息。”

　　聽到這番話，我受到了很大的刺激。他的意思是如果公司的利潤率不超過定期存款利息率的話，公司的存在就沒有絲毫意義了。稅務人員的不留情面徹底顛覆了我以往的以市場份額和銷售額為重的想法。

　　從這一刻起我扔掉了過去的想法，對公司來說最重要的是利潤，這是我迄今為止所有想法的出發點。

　　美國的一流企業對有息負債的依存度非常低，因為認識到這點，回到日本以后我對公司借款數額之龐大、經營基礎之薄弱感到吃驚。我認為這不僅僅是佳能，所有的日本企業對借款的警惕神經都麻痹了。

　　所以，對佳能來說燃眉之急就是還清借款，建立一個可以讓公司安心做10年乃至20年研究開發的機制。

　　日本的經營者在判斷經營狀態時普遍都注重損益表計算，銀行的融資也是一個判斷的標準。但是如何評價庫存會大大影響損益計算表的內容。于是我轉變了經營方式，以現金流(現金收支)來判斷公司的經營狀態。即通過觀察現金的流動狀況來把握公司的實際情況。通過分析現金流，我們能明白“現在公司可供自由支配的金額是多少”。

　　我們計算得出如果公司的純利潤達到500億日元，就可以在不貸款的情況下進行設備投資了，因此我在就任總裁的第二年就定下了一個“公司經營收益達到1000億日元”的目標。經常收益達到1000億日元的話，純利潤就能超過500億日元了。就這樣，佳能首先確立了“以利潤為中心”這個支柱性方針，然后按這個進行了各種細節的改革。

　　(作者為日本佳能集團前總裁，摘自御手洗富士夫和丹羽宇一郎的《公司的價值》一書)