國外品牌進入國內市場執行本土化時，尋求代理可以縮短新市場的培育周期，本土企業也可以節省自創品牌的成本，同時還能獲得溢價、技術及渠道等方面的收益。然而，與此相伴隨的擔憂是，這會不會造成“幫別人養大孩子”的尷尬？

　　節約：時間成本品牌成本

　　對于目前國外大量品牌為泉州企業所代理的現象，業內資深人士葉雙全認為，每一個品牌進入一個新的區域市場都會面臨如何本土化的難題，即使是寶潔、可口可樂等國際大品牌，在中國也是歷經十幾年的投入與成長才有今天的市場成就。

　　對于后來進入的國外品牌，最便捷的模式自然是與當地有經營經驗及市場渠道的企業合作，以求節省新市場的培育成本。

　　據分析，泉州集中了國內大部分運動品牌，不僅擁有品牌的集群、龐大的制造基礎、云集的各路營銷人才，還洋溢著敢拼敢闖的創業激情，自然成為國際品牌青睞的地方。

　　“HI－TEC”公司全球CEO馬丁（MARTIN）接受記者采訪時認為，中國經濟增長迅速，是全球消費市場的一個新增長市場。隨著2008年北京奧運會的臨近，其所帶來的經濟增長及體育熱情的提升，將讓這個市場更為廣闊。要使品牌迅速進入中國，以更快的時間融入中國市場，在當地找代理是最便捷的方式。

　　來自“LeeCooper”英國公司的負責人稱，與億樺公司前5年的合作并沒有在市場銷售方面提出具體數字的要求，對于他們來說，看中的是其品牌未來在中國的推廣和發展。選擇與億樺合作，可以當做在中國市場培育期的開始。

　　對此，中國營銷學會常務理事會常務理事洪杰認為，中國是全球最大的消費市場，是國外品牌夢想的“大蛋糕”，國外品牌欲進入中國市場，首先面臨本土化的問題，找熟悉中國市場的國內企業合作是首選。與此同時，對于本土企業而言，代理國外品牌可以省下自創品牌所必需的一些運營成本。

　　收益：溢價技術渠道

　　選擇與國內公司合作，共同開發國內市場，國外品牌有出于化解不熟悉本土市場難題的考慮，而國內企業選擇與之合作，除了可以減少推廣成本獲取品牌代理的利潤外，從中學習國外品牌在管理經驗、技術、渠道等方面的經驗，亦是諸多企業熱衷于代理的另一目的。

　　“迪斯尼是非常優秀的國際品牌，代理‘迪斯尼運動’，我們除了獲取它的品牌附加值所帶來的溢價外，學習人家的品牌管理以及開拓一個全新的渠道資源，也是一種收獲。”“迪斯尼運動”營銷負責人說，以前他對授權體系不甚了解，但通過與迪斯尼合作，他在國際大品牌的品牌授權管理方面獲得了很大的收益和認識。

　　對于同時握有兩個國際品牌，特步副總裁葉齊認為，特步與迪斯尼合作，除了看中經濟上能獲益外，還看到了另一點，即對團隊是一個很好的訓練和提升的機會，企業可從與國際優秀品牌的合作中積累運營經驗。

　　“與迪斯尼合作，對于特步品牌國際化的助推作用是明顯的。國際競爭中，有很多商業游戲規則是我們還不熟悉的。迪斯尼作為世界百強品牌，擁有豐富的國際商業經驗，因此，對于特步來講是一次難得的合作，也是一次難得的學習機會。”葉齊說，“特步原來是魚雷快艇，只是近岸作戰，而迪斯尼是航空母艦，具有強大的遠洋作戰能力。與迪斯尼合作將使特步從魚雷快艇往更高級別的驅逐艦層次進行提升。”

　　代理“HI－TEC”，為海泰客（中國）服飾有限公司吸收“HI－TEC”先進管理與設計研發經驗等也帶來了推動力。“HI－TEC”公司全球CEO馬丁介紹說，該公司海外總部將幫助負責產品的研發設計、技術與品質管理等。馬丁稱，“HI－TEC”世界級研發團隊可謂人才濟濟，贏得了數百項技術和設計獎項，還開創了諸多業界第一。除提供設計研發等技術支持外，“HI－TEC”還將在生產上給予海泰客中國公司更多的配合、指導與監督。

　　馬丁同時也對泉州鞋業的生產能力給予肯定。他說，中國這幾年來已發展為制鞋大國，很多國際運動及戶外品牌都在中國加工生產，管理水平、生產技術等早已達到國際水平。

　　“其實企業就是資源的整合體，最后的整合完全是企業的能力。”業內人士認為，對于企業來講，通過代理品牌重新整合資源是另一重要目的。

　　無論是代理品牌的企業還是已經擁有自主品牌的公司，一個新品牌的進入可能引發市場渠道和管理團隊的新整合。“正所謂多一個朋友多一條路。多一個品牌就是多一個資源的機會，而最后能不能整合，完全看一個公司的整合能力。所以，每個公司在做一件事的時候都要有一個目的，企業在決定代理國外品牌時，要清楚到底希望開拓哪方面的新資源。”

　　擔憂：幫別人養大孩子

　　有業內人士提出，目前不少國際知名品牌采取代理制或短期的品牌授權等方式，通過中國企業在國內市場運營，對于品牌方和代理方來講，都很容易造成短期市場行為的發生。“畢竟短期市場行為存在兩種風險：養大別人的孩子，最終孩子要被領走；品牌使用權可能半途被收回。”該人士說。

　　導航篇

　　企業代理國外品牌，除賺取利潤外，要將經營做到什么程度才算事業上了一個臺階？事實上，目前國內市場已有成功的經驗可供借鑒。至于品牌許可代理最終將走向何方，學者和業內資深人士有個共同看法：應把它融入企業戰略規劃。

　　成功先例：Kappa經驗或可借鑒

　　目前泉州鞋企手中的代理品牌市場狀況各有不同，這種通過有限時間授權代理的經營模式，究竟能走多遠？也許沒人敢明確說未來會怎樣，不過，動向（中國）有限公司代理Kappa的成功，給業界帶來了一種信心。

　　Kappa是意大利BasicNet集團旗下的一個品牌。Kappa初進入中國市場時，是由李寧集團關聯企業北京動向經營的。北京動向由李寧公司原CEO陳義紅發起成立，其中李寧集團持有80%%的股權，陳義紅個人持有20%%的股權。當時，李寧集團對于北京動向的期望，主要是想通過代理國際品牌來為集團賺取更多的利潤。

　　由于僅僅簽了5年的授權合同，不長不短的代理期限給李寧集團出了個難題：要想為公司貢獻更多利潤，做大Kap－pa，需要投入更多資源；一旦做大之后，萬一意大利方面收回品牌代理權，自主開發中國市場，那就等于幫對手做了“嫁衣裳”。這種患得患失的心理導致北京動向一度十分迷茫。

　　2002年，北京動向銷售收入約1500萬元，2003年達到4000萬元，但由于渠道成本急劇攀升，該公司實際上已處于虧損狀態。況且，Kappa當時在中國市場外受國際品牌Nike、adidas等壓制，內受本土品牌李寧、安踏等擠壓，業務發展不理想。由于看不清前景，李寧集團決定調整策略，更多地追求品牌的長期價值，于2005年將所持有的80%%北京動向股權以4480萬元賣給了陳義紅。

　　從此，陳義紅全資持有北京動向股權，并在2006年初將之重組為中國動向。這時，品牌代理合同即將到期的難題困擾著陳義紅：如果不解決代理合同的問題，公司就不可能放開手腳。

　　在此關頭，Kappa品牌的母公司BasicNet集團出現現金流困難的消息傳來。在以20%%的股權獲取摩根士丹利3800萬美元的戰略投資后，有了資本撐腰的中國動向以3500萬美元的代價買斷Kap－pa在中國主要市場的品牌所有權和永久經營權，一舉解決了品牌的延續問題。此時，Kappa全球范圍內的銷售收入在6億歐元左右。

　　買斷Kappa在中國主要市場的所有權后，如何經營？這是陳義紅必須面對的問題。陳義紅毅然決定實行差異化的發展策略，一改過去專注于運動服的路線，進而在運動元素中注入時尚潮流的風格。這一年，中國動向的銷售額驟增至10億元人民幣，是2004年的25倍。

　　隨后，陳義紅開始準備中國動向的上市計劃，于2007年在香港聯交所掛牌。當日16時，首日在香港聯交所掛牌交易的中國動向每股報收5.43港元。以此價計，中國動向的總市值達到298.7億元，遠遠超過了早前在港上市的“老東家”李寧。

　　中國動向的未來會怎樣？僅靠一個Kappa，它的快速增長期又能持續多久？這一點或許還是沒人能說得準。不過，中國動向招股書中的一些信息，透露出了這個締造成功經驗的企業下一步想做些什么：募集資金的48.0%%將用來擴充品牌組合，其中約33.0%%將用于收購目前尚未確定的中國一個或多個品牌的所有權或經營權，15.0%%將用于經營新收購品牌，渠道建設則是另一個重點。

　　中國動向經營Kappa的成功，能不能在泉州這些代理國外品牌的企業中上演呢？有業內人士認為，中國動向買斷Kappa在中國主要市場經營權的模式，與目前泉州眾多企業的品牌代理模式不同，難于類比，也不容易復制，但市場手段可供借鑒。

　　專家把脈：應把品牌許可代理融入企業戰略規劃

　　泉州師院陳守仁工商信息學院呂振奎教授認為，國外品牌進入中國市場，從品牌所屬企業來看，屬于品牌國際化問題。一般來說，企業品牌國際化過程中，品牌商品進入國外市場的方法有許多。較為流行的觀點是漸進式發展模式。采用漸進式發展模式的企業一般會部分或全部經歷跨國經營的五個階段，即不規律地間接出口、規律地間接出口、直接出口、建立海外銷售機構、建立海外生產機構。

　　“從進入渠道來看，企業實施品牌國際化的進入方式主要包括直接投資、契約進入、合資經營、戰略聯盟等。傳統的著名品牌企業在實施國際化經營的過程中，運用直接投資和契約進入方式較多。近年來，采用合資、戰略聯盟等手段實施國際化經營的國外企業在不斷增加。對一個企業來說，選擇什么進入方式，主要取決于其所針對的目標市場和企業的自身資源條件。”他說。

　　近年來，國際二、三線運動品牌進入中國市場所采用的本地授權經營方式，本質上屬于品牌國際化中的契約進入方式。契約進入方式是一種不以股權控制為目標，通過合同把合作雙方聯結起來的一種合作方式。其中，許可經營是企業常用的一種進入方式，當事人一方將其品牌、技術秘訣或其他無形資產轉讓給另一方，由后者按合同規定利用這一品牌或技術秘訣生產和銷售相關產品，當事人通過這種方式進入目標市場國，以實現企業的品牌國際化。這種進入方式相對于直接投資來說，有三個優點：一是擴大企業品牌影響，二是降低成本，三是抗風險能力強。

　　國際二、三線運動品牌進入中國市場所選擇的品牌許可經營方式（契約式進入）也是基于上述原因。

　　之所以選擇泉州，可以從兩個方面看：一方面是因為泉州在運動品牌方面具有良好的區域品牌影響力，企業在生產營銷等方面積累了豐富的經驗，也具有較強的資金實力。另一方面是因為近年來隨著國際貿易條件產生變化，泉州企業出口減速，企業之間同質化競爭進一步加劇，企業謀求生存，借助國外品牌主打國內市場的需求進一步提升。

　　“這兩方面原因合并在一起，必然形成目前這種現象，我估計這種現象還會進一步蔓延，有進一步擴大的態勢。”呂振奎如是分析泉州企業代理國外品牌現象的發展走勢。

     “這種代理國外品牌的經營方式，在目前市場競爭中是短期的行為，還是會長期保持？理論上說，任何一種品牌國際化進入方式，都有其存在的合理性。國外企業為了將其品牌打入中國市場，選擇契約進入，即品牌許可方式進入中國，自有其品牌國際化運作的戰略構想。而且一旦選擇了品牌許可方式，必然會是一個較長時期的戰略安排，不會輕易放棄這種運作模式。因此，國外企業選擇這種方式不會是權宜之計，自然不會是短期行為，一般不會單方面放棄這種戰略選擇。從泉州企業來看，選擇品牌許可方式，代理國外品牌，其動機應該是多重的，既有應對國際貿易困境原因，又有擺脫同業競爭的需要等。同樣，在選擇這種方式后，當經營渠道逐漸成熟，品牌許可成為企業主要利潤增長點后，相信泉州企業也不會輕言放棄。”他說，從這兩個方面分析，品牌代理至少是一個相對較長時間的戰略安排，短期內不會有大的變化，而且市場前景看好。

　　業界建言：轉型為品牌托管機構

　　業內資深人士葉雙全認為，多品牌經營企業要有長遠目標。自創品牌需要時間、需要堅持、需要很多的資源配合，隨著市場逐步走向成熟，隨著品牌競爭進入“紅海”拼殺的階段，自創品牌的成功幾率已不如以前高。一些尋求代理的國外品牌有固有的消費群和知名度，企業可以借用原有品牌的知名度，結合自己產業的資源來形成自己的市場空間。因此，代理品牌是企業賺取眼前利潤的一條捷徑。

　　葉雙全提出，與自創品牌經營不同，自有品牌是終身的，而代理品牌的授權期限有限，相對來說，走得更遠也許是自有品牌。

　　“當然，不能太狹隘地看這個現象。”他說，“從企業本身創造利潤的角度來講，代理品牌是企業本身解決生存發展的一種需要，與自創品牌經營相比，不能說哪個好哪個不好。有的公司可以通過代理品牌成就自己的企業品牌，成為一個國際品牌的托管公司，甚至在成就自己的企業品牌后還可能為將來自創品牌打下市場基礎。所以，品牌代理的公司可以不需要有自己的品牌，但它擁有十幾、二十個國際品牌，這樣它就可以由一個品牌運營商轉型成一個品牌托管機構。”

　　品牌代理經營的風險是商標所有權的有限使用，代理的品牌核心價值不在自己手上，企業得到的是品牌的溢價。那么當期限到來的時候，代理企業就要考慮未來的經營。“授權方和被授權方是一個博弈關系。從企業長期的發展過程來看，你在做這件事情的時候，一定要有個長期的目標。所有代理國際品牌的公司，在經營的時候一定要有一個概念：我拿這個授權是為了什么？如果你拿這個品牌的代理只是為了賺取三年、五年的生意利潤，那么這也沒錯，存在就是合理的。但是，當你的公司解決了眼前的生存需求后，還想讓企業有長足的發展，就得考慮自己的企業應該有個怎樣的愿景和目標，發展自己的事業。”葉雙全說。

　　他同時提出，對一個品牌授權商來講，他們也有風險，就是如何保持品牌市場的穩定，這跟一個客戶的穩定有直接關系。如果是一個優秀的授權商，他一定希望保持穩定，對他們來講，找老客戶總比找新客戶好。

　　對于目前泉州不少企業代理國外品牌的現象，葉雙全認為，企業在代理時，如果沒有明晰的戰略目標，那么這種代理會成為短期行為。以市場角度及營銷的組織管理角度來講，多品牌運營行為必定會是一個長期行為，畢竟這個市場有這種需求——國際上有很多成功的案例，比如LV就代理和并購了很多國際奢侈品牌。

　　“所以，在多品牌經營時，企業如果把它當做一個目標和使命來做，也能闖出一片天地來。把多品牌經營當成一個事業經營，才是終極王道。”葉雙全說。

　　呂振奎還建議，泉州企業做品牌許可代理時，要特別注意三個問題：一是品牌許可協議的權利界定，企業不僅要站在眼前看雙方權利，還要站在一個相對較長的時間來考慮協議對雙方的約束問題；二是協議履約期間，應時刻加強與協議方的溝通交流，有效避免發生矛盾，為協議實施創造一個良好的環境，不斷積累信任；三是在進行品牌許可代理的同時，應著眼于長遠發展戰略規劃，把品牌許可代理融入到企業長遠發展戰略規劃之中，并以企業發展戰略規劃的實施來引導和協調企業品牌許可代理。

    專家認為，外國品牌進入國內市場，屬于品牌國際化的課題。