項莊舞劍，意在沛公；項莊易得，沛公難求；身在資本，心在渠道；資本易得，渠道難求；在距離2008年北京奧運會開幕只有400多天的現在，奧運概念將是眾鞋企吸引投資者目光的一張王牌。體育用品的巨頭們都在厲兵秣馬，LI-NING和百麗的成功上市，鴻星爾克在新加坡買殼成功，中港鞋履、動向和安踏即將開赴香港，包括特步、喜得龍、匹克、德爾惠、喬丹、361°、金萊克在內的大品牌已開始進入上市程序。資本的力量似乎正對高速發展而又競爭激烈的體育用品行業起著推波助瀾的作用。

    渠道和品牌無疑是體育用品公司的兩大殺手锏，得品牌者得天下還是的渠道者得天下暫且不論，渠道永遠是體育用品公司的兵家必爭之地。在資本市場一片繁榮的“太平盛世”，體育用品巨頭們卻在資本市場這個大舞臺上演繹著各自拿手的好戲，無論是合縱連橫的渠道自保，還是資本大旗之下揮舞著霍霍戰刀的攻城略地，都在向世人昭示著渠道暗戰的慘烈。一場新時代的資本佑護下的渠道之爭的《鴻門宴》早已拉開序幕。

    五代十國VS群雄并起

    從市場細分來看，體育用品行業主要分三大類：綜合體育、專項體育和時尚體育；這些公司的典型代表如圖1所示。從產品特性來看，對這些公司更多地將自己定位為品牌公司，品牌的競爭是他們在各個領域內競爭的法寶。

圖1  國內體育用品市場主要品牌

    從渠道擴張上來看，縱觀國內體育用品市場，前一個五代十國的時代似乎已經過去，后一個五代十國的時代還沒有到來；在這個“兵荒馬亂”的年代，各路諸侯厲兵秣馬，投身轟轟烈烈的體育產業建設大軍之中。從“家譜”來看，主要有三路諸侯活躍在市場上：

    第一路諸侯從農村包圍城市的民族品牌。以LI-NING和安踏為代表，經過十多年的發展，以創業為根基，經歷從總代理到分公司到城市代理到自建渠道的歷練，戰場也從三線市場到二線市場，再努力的進入一線市場；這路大軍似乎骨子里面流的是血的基因決定了他們在成長道路上的艱辛。也正是基因中不屈不饒的奮斗精神，讓這路民族大軍逐步進入主流社會，終成一方勢力；然而，戰術上的暫時順利能夠阻擋住戰略上來勢洶洶的外資品牌這路大軍嗎？

    第二路諸侯從城市走向農村的外資品牌。以NIKE和ADIDAS為代表，經過十多年的摸索，以香港為跳板，直接殺入上海和北京這樣的特大城市，然后再招兵買馬，以“厚祿”招良將，以“金錢”收編“山大王”，憑借雄厚的資本實力和豐富的行業經驗，潛伏若干年之后，轉戰一線市場、二線市場，以雷霆萬鈞之力，泰山壓頂之勢笑傲江湖。此時，民族品牌才真正領教到了“戰略”的巨大威力。

    第三路諸侯從工廠走向市場的零售品牌。以百麗和寶元為代表，經過十幾年的征戰，以資本為舞臺，奉行的是“鬼子進村靜悄悄”的戰略，在全國各地不斷地蠶食銷售渠道的終端，牢牢地控制住一個又一個小戰場；當民族品牌和外資品牌兩路大軍醒悟的時候，零售品牌商已經在終端等待他們多時了。此時，戰局已定，只能和談。結果則只能是其他兩路諸侯向其俯首稱臣，拜零售大顎們為“大將軍”。

    正是因為“大將軍”們的出現，越來越多的“想成為將軍的士兵”躍躍欲試，一場渠道大戰早已如火如荼：

    以NIKE、ADIDAS這兩大超級巨頭對代理商的操控能力，逼迫代理商相互競爭而快速擴張，大幅擴大自身品牌的市場占有率，是其拿手好戲和樂見局面。

    以三大渠道巨頭（百麗、寶元、領跑）的角力的確才稱得上慘烈而精彩，各持優勢，一時間涌向全國各富裕的一、二級城市，奪城拔店，你退我進，寸土寸金。
百麗、寶元、領跑是多品牌的渠道角力，而ANTA基于充實上市題材等考慮，也加入了多品牌角力的游戲。幾經周折和努力，ANTA已經成為ADIDAS上海的總代理和KAPPA福建的總代理。

    廣泛積糧VS謀求稱王

    在北京奧運大概念的強力支撐下，LI-NING在香港上市后的風聲水起，2006年市值增長128.5％（達到16.29億美元），不僅造就百億級運動品牌旗艦和一批貼著LI-NING牌的超級富翁，更讓海內外資本市場看到中國運動品牌及運動市場的巨大空間！于是，就在這短短兩三年間，中國運動市場與資本市場激情擁抱，全力整合數家運動概念的企業在2008年趁熱打鐵陸續上市。

    公司名稱 定位 上市時間 性質 總部 品牌名稱 梯隊 門店總數 自營店數
    耐克體育 品牌 —— 外資 美國 NIKE 第一 2000左右 300左右
    阿迪達斯 品牌 —— 外資 德國 ADIDAS 第一 1500左右 300左右
    美 津 濃 品牌 —— 外資 日本 MIZINO 第二 1200左右 300左右
    彪馬體育 品牌 —— 外資 美國 PUMR 第二 1000左右 300左右
    耐克匡威 品牌 —— 外資 美國 CONVERSE 第二 1500左右 100左右
    阿迪銳步 品牌 —— 外資 德國 REEBOK 第二 1400左右 300左右
    李寧體育 品牌 2004．10 民營 北京 LI-NING 第一 3000左右 800左右
    動向體育 品牌 2007．7 民營 北京 KAPPA 第二 2000左右 100左右
    安踏體育 品牌 2007．8 民營 晉江 ANTA 第二 6000左右 1500左右
    特步體育 品牌 2008左右 民營 晉江 XTEP 第三 6000左右 200左右
    三六一度 品牌 2008左右 民營 晉江 361° 第三 5000左右 200左右
    鴻星爾克 品牌 2005．12 民營 晉江 鴻星爾克 第三 4000左右 200左右
    匹克運動 品牌 2008左右 民營 晉江 PEAK 第三 3000左右 200左右
    喬丹運動 品牌 2008左右 民營 晉江 QIAODAN 第三 2500左右 200左右
    百麗體育 零售 2007．5 港資 深圳 代理多品牌 —— 1500左右 1500左右
    領跑體育 零售 2008左右 民營 深圳 代理多品牌 —— 3000左右 3000左右
    互動體育 零售 —— 臺資 北京 代理多品牌 —— 3500左右 3500左右

表1  國內外體育用品巨頭渠道與上市時間表

    （備注：資料來源于AMT體育用品發展研究中心；截至日期2007年2月6日，如有出入，以實際數據為準。）

    中國運動市場中NIKE、ADIDAS不可能獨立上市，國產品牌老大LI-NING已上市，剩下的國際品牌老三KAPPA、國產品牌老二ANTA作為國內運動市場領先者，盤子夠大、勢頭夠猛，很符合資本市場胃口。

    但由NIKE、ADIDAS領銜的中國運動市場熱潮，怎么能缺少他們野心澎湃的表演呢？！只是這次只能委屈作幕后導演，去積極推動百麗、寶元、領跑這三大國內運動零售巨頭站沖在臺前拼殺，無論潮起潮落，自己永遠是贏家。

    渠道和品牌總是體育用品公司上市拿錢的資本，誰掌握了終端，誰掌握了渠道，誰就是贏家。面對瘋狂的資本市場，和高速發展的消費市場，資本、品牌和渠道成了才能演好“三個女人一臺戲”。

    占山為王VS俯首稱臣

　　渠道的整合之勢已經難以阻擋，百麗上市之后，身價500多億，從股市拿回100億的現金，收購整合新渠道已經是雄心勃勃，意氣風發，勢不可擋；寶元原本就出身貴族，名門之后，貴胄之身，早已有同門裕晟（CONVERSE中國總代理）兄弟在戰場上廝殺，且小有斬獲；領跑則是團結起來的典范，豐厚的家底，沒有名門望族的頭銜，在市場中歷練中成長的一代將才。更有一幫散落在各地不大不小的“山大王”經銷商們，更是冰火兩重天的猶豫著，是接受招安還是堅持到最后，除了市場，沒有人能給他們答案。

　　百麗：百變所以美麗

　　由百麗女鞋起家的百麗公司，僅用了數年時間就將女鞋品牌推上了中國第一的交椅，完成了巨額資本的積累。創建于1992年3月8日的百麗集團，前身是香港麗華鞋業貿易有限公司，在預測到運動品牌在中國的發展趨勢后，迅速另辟蹊徑投身運動品牌代理行業。短短數年就躍居NIKE、 ADIDAS 、LI-NING、KAPPA、NEW BALANCE、 “世界第一條牛仔褲”Leli’s、香港美麗寶公司（CAT等多個戶外品牌總代理）等國際知名品牌的中國地區最大合作伙伴。

　　正是這幾年間，當各地諸侯還在自我壯大或小心翼翼地過界謀伐之際，百麗就憑借其女鞋積累起來的財富與人脈，尤其是各地知名商場的緊密關系，一舉成為國際運動品牌不可質疑的龍頭代理商。此后，在廣州北京路黃金商圈打造標志性的“滔搏運動城”，以國際流行的運動商城模式，合縱聯橫，使國際運動品牌的第一、二集團軍迅速臣服于百麗旗幟之下。

　　2006年百麗僅NIKE一個品牌的銷售額，據稱已達到該品牌在中國總銷售額的1/4，而國內絕大多數運動品牌的全國銷售額只是其零頭而已。做代理商能達到這個境界，在中國運動市場是一種創舉，自然受到各路品牌公司的尊重。早在2005年，百麗為籌劃赴香港證券交易所上市，對集團組織架構進行了重組，在持續強勢增長的業績支撐下，2007年5月23日在香港高調上市，拿回近百億現金，準備拿出25%也就是25億現金擴張渠道，充實終端。

　　百麗的成功在于看得遠、覺悟早，套用政治上的話數：百麗是堅持了“一個中心兩個基本點”，即渠道是核心，女鞋與運動品是其兩個基本點，迎合了中國國情，中國商機固然牢抓在手。

　　寶元：有錢人就是牛

　　寶元是誰？百度搜索有個答案很肯定地說法：它是中國最有錢的運動品牌代理商。其實，它是誰不重要，重要的是它背后的龐大勢力：臺灣寶成集團。寶成作為全球最大的運動鞋生產商，控制了全球近1/4的知名品牌運動鞋的生產，僅東莞和中山的工人就達到12萬人，每天上百萬雙貼著NIKE、ADIDAS、CONVERSE等商標的運動鞋從這里發往全球。拿他們內部人士的話來說，之前他們賺足了NIKE、ADIDAS等品牌公司的錢，現在是到了反過來，幫品牌公司賺錢的時候了。于是，股東們“隨便”湊了幾個億，拉出“互動體育”的連鎖旗幟，成立了“寶元公司”。為了促進內部良性競爭，其內部甚至形成廣州、上海、廠部三個相對獨立的作戰體系，分頭出擊。

　　當然，這當中存在至關重要的一環：裕晟公司——CONVERSE的中國總代理。作為同屬寶成集團的子公司，裕晟公司猶如足球場上的前鋒，把握住了此前十年寶貴光陰，在中國市場從早期的年虧損兩三千萬，到現在年毛利數億，不僅使CONVERSE成長為第二集團軍的領軍品牌，獲利甚豐，更重要的是1500多個零售終端遍布中國一、二級城市，基本完成了中國運動市場勘探與布局的光榮任務。

　　寶元成立之后的任務相對簡單：極力擴張地盤。在08奧運會之前，直營或收編，能快速收編最好，不行就重金投入直營。2006年，寶元以2億元現金將李在昆明地區的經銷商收歸旗下。而在廣州和泉州地區，在暫時無法收編競爭對手的情況下，直接重金切入當地最繁華商圈，快速完成布局。其重結果而不在乎過程的戰略行動，往往立竿見影，將為上市報表提供良好業績數據。

　　領跑：團結就是力量

　　即使對于圈內人士來說，領跑也相對陌生，畢竟其2006年成立至今才一年多。但熟悉的人卻明白領跑的野心和決心！因為沒有堅定的逐鹿中原的野心和決心，深圳龍浩、沈陽鵬達、四川勁浪等天南地北的一方諸侯們不會放棄自己的盤踞多年的地盤，而委身新品牌另起爐灶，成立“領跑”。領跑的目標很明確，抱團壯大，聯合上市，將利益最大化。

　　不過，這也是無奈之舉，要么被百麗或寶元收購，要么自尋出路，現實就是這么殘酷。由于都是NIKE、ADIDAS的超級大客戶，NIKE、ADIDAS怎能不盤算個中得失？基于百麗、寶元勢力膨脹后難免有“店大欺客”的潛意識存在，與其坐視吞并，不如扶持再立山頭，讓中國三分而治？權衡利弊之下，各路勢力耐不住地聯合起來，半路硬生生殺出一個“領跑”，來攪亂百麗、寶元稱霸中國的美夢。

　　的確，整合后的領跑，不僅有難于入侵且不斷擴大的地緣優勢，年銷售額也突破20億的規模，后勁十足，加上NIKE、ADIDAS的鼎力支撐，已完全有實力抗衡大風大浪。它與百麗、寶元的斗爭，從市場業務層面延伸到資本市場，多家諸侯的整編融合需要時間，三家公司上市前的綜合實力比拼及上市時機的把握，將是領跑的挑戰和機遇。

　　山大王：戰爭與和平的抉擇

　　法國的專業運動產品營運商迪卡儂公司則攜手法國資本，2003年以歐洲綜合營運模式進駐上海，從2006年開始全面發力沖擊中國運動市場。連同港資的百麗、臺資的寶元、內資的領跑等等，渠道與資金雙管齊下的上市風潮及并購沖擊，對于地方中小諸侯而言，無異于洪水猛獸，殺傷力極強。無論是廣東盛世長運、上海文武體育等地方霸主，還是361度、特步等本土品牌的領頭羊，在應對強勢競爭壓力的同時，又不得不將眼光放得更遠些。

　　廣東盛世長運因較早做NIKE、ADIDAS廣州代理，在廣東可謂風聲水起，但在快魚吃慢魚的今天，走不出去或走得太慢，自身不夠大的結局只能是消失：被打跨或被收購�，F在的廣州市場，百麗的滔搏運動城占據北京路旺地，寶元開辟了正佳等戰略要地，在實力超出幾個等級的百麗、寶元面前，看似風光的盛世長運，只是在掂量手中籌碼以獲得一個更好的價格罷。

　　同樣的例子在浙江、湖北、四川、福建等等地方已得到印證，如杭州最強的經營了十多年NIKE、ADIDAS的某經銷商（僅在銀泰百貨某店一年營業額就超過4000萬元），在百麗與寶元的爭奪戰中，最終被百麗整體收購；四川某經銷商被寶元控股，湖北被落入百麗囊中……看不見的硝煙，已在運動代理商中彌漫，對于各諸侯而言，被收購是不可逆轉的好事，有更多的領跑、ANTA加入百麗、寶元戰局去競價就是更大的好事了，只是出手的時機已變得越來越微妙。

　　合縱連橫VS自娛自樂

　　論品牌比不過NIKE和ADIDAS，論渠道比不過百麗和寶元，論資本比不過其他公司，位列第二軍團的KAPPA和ANTA等公司，是要走出去合縱連橫參與競爭，還是繼續守住自己的一畝三分地呢？

　　KAPPA：國際名牌與中國特色背靠背

　　KAPPA上世紀九十年代初第一次在中國登場時就迷倒了國人，那時候絕大多數國人尚未聽說過NIKE、ADIDAS，只可惜很快水土不服，凄慘撤離。當時誰也想不到時隔多年后第二次出場卻帶來如此震撼，躍升為中國人“性感時尚”的代名詞，2006年更創造二十多億的業績，迅速拋離CONVERSE、PUMA等第二集團軍，榮登中國市場國際品牌季軍寶座，鋒芒直逼第一集團的NIKE、ADIDAS。

　　這一切要歸功于KAPPA的中國總代理北京動向公司，來自LI-NING的操盤手及團隊，與來自意大利的KAPPA聯姻，誕生出這個“國際名牌+中國特色”驚艷混血兒。同時，KAPPA下嫁得較徹底，北京動向擁有在中國市場上的絕對控制權，而不像CONVERSE等國際品牌的中國營運公司僅僅是中國總代理，在市場策略、商品策略等許多方面受到國外品牌的嚴重制約，甚至要為下年度續約談判費勁心思。長久的聯姻使北京動向安心把KAPPA當自己的品牌，毫無顧慮地下決心經營，使整體營運發揮出較高的水平。作為占其70%多份額的服裝，北京動向高薪聘請韓國著名設計團隊開發前衛時尚服裝，鮮明的個性風格，使KAPPA在運動品賣場中鶴立雞群；市場推廣上憑借2006年世界杯眾多明星的性感亮相，從鋪天蓋地的廣告中脫穎而出。

　　市場推廣、商品開發上的竭盡所能，直接推動KAPPA渠道建設水到渠成，2006年業績超過1億元的客戶達到12位，而他們2007年定單超過2億元，KAPPA全年業績超過30億大關已不讓人驚訝。不過，KAPPA在渠道建設中與百麗等渠道的關系是以合為貴，合作營造新的生命線。如ANTA是其福建最大代理商、領跑是其深圳及廣西的代理商；KAPPA在廣州滔搏運動城也合作愉快。

　　有歐洲血統的高貴品牌，又有LI-NING的中國營運經驗及人脈，消費者認可，渠道通暢，商品單價上得去，業績自然一再躍升。有良好的業績及成長率支撐，資本市場鼓掌相迎。此前LI-NING已由新加坡政府投資公司TETRAD以及中國國際金融公司所屬CDH基金公司一手扶持到香港上市。而這次摩根斯坦利熟人熟路、早早謀劃，“北京動向”再創市場奇跡指日可待。2007年6月中旬，KAPPA投巨資實施是SAP ERP系統將進一步先投資者展示其內部管理水平已經上了一個新的臺階，站在了世界級企業管理水平的同一起跑線。

　　ANTA：重在參與的永不止步

　　說ANTA涉足多品牌渠道建設是在進行自我救贖，一點不為過，一方面是在國際品牌壓迫中作出掙扎與反抗，另一方面在百麗、寶元大功小成后既看到希望更經不起誘惑。ANTA已經擠身與國內一線品牌，論營業額，不輸給除NIKE、ADIDAS以外的任何一個品牌；論銷售網點，數千個終端遍布全國，任何一個運動品牌都望其項背。ANTA在明確2007年上市的目標之后，早已鼓起勇氣面對硬傷：

　　品牌力短期內難再上臺階。新近報導顯示，根據全球產業上市公司的市值，LI-NING首次躋身全球93個體育用品企業前五名，品牌力上升空間不小。市場戰績僅次于LI-NING的ANTA，國際化步伐的遲疑，使單品價格及單店業績拉高的空間不大，在一級城市競爭力不夠，國內網點擴展的空間也逐漸收窄，要取得長期的大幅業績增長，難度不小。

　　傳統渠道模式無法融入大潮。LI-NING的國際化步伐已相當穩健，商業模式也向國際品牌看齊，開放的態度令其早早與主流渠道建立穩固的代理關系；但ANTA渠道模式滯后，使它難于跟上運動品牌整合營銷的大浪潮，在新渠道開拓上極為被動。

　　新興渠道建設上缺乏主動權。在品牌能量及渠道制度等因素制約下，百麗的滔搏運動、寶元的互動體育等大渠道內，國際品牌當道，即使ANTA進入其中，亦既無主導權，又不可能占據優勢鋪位，價值大打折扣。

　　基于以上硬傷開出的主藥方，就是開辟第二條戰線：打通綜合品牌渠道。利用富余資金與人脈，在將ANTA做深的同時，拓展品牌寬度，無疑為ANTA帶來新的希望與活力！當前，ANTA的規劃已取的ADIDAS的強力支持，順利取得其代理資格，邁出了混合雙打的第一步。不久，又獲得KAPPA的福建市場整編許可，ANTA那福建商人特有的靈動觸角開始由福建起步向華南、全國延伸。

　　或者，ANTA將放棄與百麗、寶元等大鱷在一級市場囤兵死磕，而將重點放在它最熟悉且百麗等對手尚無法顧及的二、三級市場。如能盡快建立一套獨特而高效的商業模式，有機復制，快速搶占，在兩年內形成主要中等城市包圍大城市的局面，則ANTA實現自我救贖，大業可成。永不止步真是個不錯的選擇。

　　其他品牌：非一般的感覺還在繼續

　　資本似乎越來越垂青體育用品公司，經營UMBRO的廣州白云公司被香港某上市公司收購，不僅領先其它品牌一步提前進入資本市場，而且營銷中心將搬遷到最靠近香港的深圳羅湖。而經營曼聯、巴薩、米蘭等超級俱樂部授權品牌的富堡公司，與白云同屬香港天生集團，資金充裕后兩線合一，使其品牌、渠道、資本等多方面的威力更好地釋放出來，表現出坐二望一（NIKE等第一軍團，KAPPA等第二軍團）的決心，不容小視。相信同為第二軍團的PUMA、REEBOK等眾多國際品牌，參與奧運角力的決心并不亞于UMBRO，這必然給本土品牌平添更猛烈的競爭壓力。

　　361度與特步在2008年前依然力拼終端，數以千計的二、三線店鋪必須牢牢地掌握在自己手上，營業額也一定水漲船高。不過這種對傳統模式的偏執，很可能導致361度們失去與國際品牌并肩前進的大好機會。

　　當國際品牌以及LI-NING、ANTA在可控的遍布全國商圈的熱鬧運動城中輕松共舞時，361度與特步們仍停留在不遠處那自建的昂貴的街邊店孤芳自賞，個中滋味可想而知。中國特色的體育用品發展之路充滿著艱辛和希望。

　　當然，并不意味著本土運動品牌就必須跟在國際品牌屁股后面走，361度們在尋找具有中國特色的道路，牢牢扎根二、三級市場，值得贊賞。而短時間內，NIKE、ADIDAS們或百麗、寶元們，都無暇顧及漫長且龐大的二、三級市場。只是幾年之后，當二、三級市場成長起來，當百麗、寶元們緩過神后殺下來時，361度們勢必遭受更殘酷的炮火。

　　資本的力量，總是以難以想像的威力沖擊著市場的每個角落；資本的杠杠，總是以難以抗拒的美麗吸引著老板的兩個眼球；品牌的力量，總是讓老板們日思夜想；渠道的魅力，總是讓投資者趨之若鶩。在資本、渠道和品牌之間，體育用品的巨頭們除了參與戰斗，似乎別無選擇。