記者近日走訪了桂林市成立最早的花店，同時也是廣西最大的花卉批發商———金風車花卉銷售有限公司。公司于1992年創辦，經過多年的發展，已經實現了從夫妻店向企業化經營的轉化。金風車現有員工26人，任職超過兩年的員工達13人。公司老板潘東強告訴記者，金風車之所以做大，實行各種獎勵機制是留住人才的根本。

　　三年合同包培訓2004年，金風車得到了國家勞動和社會保障部認可的插花員培訓資格，于是就在花店附近開設了一個培訓部，迄今為止共培訓了一千五百余名學員。潘東強從花店業的插花學員那里了解到，插花員資格證書對他們將來的發展很有幫助，也很有誘惑力。潘東強于是決定，凡是與花店簽訂三年勞動合同的員工都可以免費得到從初級到高級的插花員培訓。這一措施實施后，有一半從事插花工作的員工都簽訂了三年的勞動合同。

　　自舍股份留骨干公司的中層干部業務能力較強，但因待遇問題，隨時都有可能另謀高就，這樣的事在花店業屢見不鮮。以前，金風車中層干部的收入是由底薪和營業額提成構成。為了提高收入，中層干部把精力全都放在了提高營業額上，而營業額高并不一定能給公司帶來利潤，有時因為對貨物價格和損耗等環節沒控制好反而會賠本，可他們照樣能拿提成。

　　潘東強告訴記者，中層干部從營業額里拿提成會削弱其對環節的控制，如果對他們加以限制，又會降低對公司的忠誠度，不如把他們放在大環境里，和公司的最終利潤直接掛鉤。

　　從2005年開始，潘東強將公司的一部分股份陸續贈送給培訓、零售、批發、財務等六個部門的經理，取消了營業額提成的制度，改為年底分紅。中層干部成為股東后，開始以股東的身份處理公司遇到的問題，為潘東強分憂。幾年下來，潘東強的股份從100%下降到60%，但個人的收入卻比以前增加了，中層干部的收入也隨著公司利潤的增長而不斷提高。

　　獎勵方式有學問由于金風車的業務涉及批發、零售和培訓三個部門，因此獎勵的方式也各不相同。潘東強給零售店面制定的年度任務是90萬元，超額完成部分按一定比例獎勵給員工。培訓部門也是依照類似方式進行獎勵。針對鮮花批發部門回款難的問題，潘東強的獎勵政策是，除了銷售額提成以外，只要在每月10號能收回上月90%的欠款就能拿到提成。采取這個辦法后，公司幾乎沒出現過死賬。