早上，從新浪新聞上了解到華為有一名叫盧伏的員工猝死，首先對死者表示哀悼，對其家屬表示同情。同時，作為一個在華為工作四年，一直關心和支持華為的華為人，我想提醒華為的管理層應該重視此類事件，找到問題的原因并盡快予以解決。這是對員工、家屬以及企業(yè)和社會負責任的態(tài)度和行為，也是華為走向成熟、走向國際化必須消除的障礙。

　　我是2001年進入華為，2004年底離開的。在華為工作期間，我在技術支援（用服）、研發(fā)IPD團隊和華為海外市場部都工作過所以，對華為各個部門的壓力和強度深有體會。華為的高壓力、高激勵的管理模式和高強度的工作不是近幾年才有的，而是從華為1998年成立開始就提倡的。而且，在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展初期由于公司在技術、品牌和客戶關系方面都比現(xiàn)在差，公司和員工所面臨的壓力比現(xiàn)在更大，工作強度也有過之而無不及。研發(fā)團隊為了攻關沒日沒夜地在實驗室加班工作，用服人員半夜三更去客戶機房調(diào)試和割接設備是家常便飯，2003年，我們在瘧疾橫行的西非拓展市場，經(jīng)常工作到兩、三點，50%以上的員工感染了瘧疾，但仍奔波在非洲大地上……。毫無疑問，與現(xiàn)在相比，我們所面臨的條件要差很多、工作的強度和壓力要高很多，但是，在我2004年底離開華為之前從沒有聽說過有跳樓自殺、勞累過死的事情發(fā)生。為什么，從2006年開始，接二連三地出現(xiàn)華為員工非正常死亡的事情呢？

　　我認為出現(xiàn)此類根本原因是華為招聘的員工素質(zhì)在變，新員工所處的外部環(huán)境在變，從2005年開始，華為的新員工基本上是80后的人，他們成長的環(huán)境和70年代之前的人不一樣，他們在知識廣度、接受新思想的能力、創(chuàng)新性方面普遍比以前的老員工強，但是在個性化方面也比老員工高，個別員工在心里素質(zhì)、壓力承受程度等方面與華為傳統(tǒng)的工作環(huán)境和要求可能不相匹配，然而華為的管理卻沒有實時而變，還是延用原來的高壓力和高激勵的管理模式，甚至在某些方面增加了壓力，比如華為2005年開始實施的“安全第一、效率第二”安全管理規(guī)定不僅讓新員工感覺處處都是“高壓線”，就連老員工也感覺有些透不過氣，這樣的思維和人力資源管理模式難免會與員工的思想和素質(zhì)水平產(chǎn)生沖突，最終釀成悲劇的發(fā)生。

　　所以，我建議華為的高層領導應該與時俱進，在保持優(yōu)良傳統(tǒng)和作風的基礎上，需要用更開放的思想、人性的關懷管理企業(yè)，保持企業(yè)的持續(xù)競爭力；華為的中層和基層管理者在關注員工績效的同時也要更多關注員工的壓力管理，多與員工溝通交流，幫助員工釋放壓力；也建議每一個想投身于華為事業(yè)的人做好思想準備，學會給自己減壓。

　　最近看一些革命片《亮劍》、《長征》，有些感悟，與所有正在華為工作的朋友們分享“經(jīng)歷巨大的磨練后，才有對事業(yè)更深刻的認識、鍛煉出更堅強的戰(zhàn)斗力和更樂觀的革命精神”。我觀察我的那些離開華為的同事，在各自的新工作崗位上表現(xiàn)得非常好，千捶百煉才見真功夫！！！

　　希望盧伏的悲劇再也不會在華為上演；希望華為紅太陽在全球光芒四射的同時，也能看到華為人燦爛的笑容。