人人都有自己的期望與志向，只是不同罷了，路邊擺攤的小販，如果一晚上多賣幾十元錢，就已經(jīng)高興得心花怒放；相比而言，股票投資者就顯得較為貪婪，有時即使股價連漲一個月，他也可能仍不愿罷手�？梢娨粋�人期望值的高低也是相對的。至于在企業(yè)界，無論是生產(chǎn)上的工作人員，還是基層管理人員，甚至高階層的經(jīng)營管理人員，每個人都有不同的期望：求職時希望找到理想的工作；被錄用后希望試用成績良好；試用及格后希望能夠在工作上勝任愉快；希望有培訓機會多學一點；希望考核成績好，年終加薪幅度比別人高；希望工作有成就感，快速升級。

　　我本人是從事人力資源管理工作，在我單位普遍存在的情況是，有的職員一方面自信有能力達到自己的理想，不能達到時不服輸；另一方面，又覺得現(xiàn)實冷酷，太不公平，付出的努力得不到相對的報酬，而產(chǎn)生內(nèi)心的矛盾——究竟是安于現(xiàn)狀？還是繼續(xù)努力？向理想邁進？還是自暴自棄？因此，如何利用員工的期望來達成人力資源的管理一直是我和同事們考慮的問題。

　　一、員工期望與現(xiàn)實之間的差距

　　員工的期望與現(xiàn)實之間的差距有很多種：就績效考核來說，一般的員工認為：考核是領導的事，只要埋頭做事，不怕評估成績比別人差。這種消極想法的結果往往是：領導的評估成績總比希望的結果差。就考核的原則和目標而言，考核應該是公平的，應該重德識才；應該客觀周密，應該平時重于定期。

　　事實上，即使有規(guī)模的公司，在這方面仍不免難達理想的標準，正因為如此，員工流動率高以及工作效率低的企業(yè)，常常是因為考核有欠公平，不夠精確，只偏重于個人好惡所造成，當然，人對人的考核，總有其主觀性，然而越接近客觀公平，越能發(fā)揮它的功能。又如勞資雙方的理念差距：根據(jù)勞資關系發(fā)展的歷史，員工與聘方之間，經(jīng)常為觀念上的差距發(fā)生不和，站在對立面互不相讓，聘方認為員工效率不佳；從古代，經(jīng)工業(yè)革命，而至近現(xiàn)代的商場，無一不是站在各自單一的立場互爭長短，以協(xié)議、談判使對方讓步。只要這種關系存在一天，理念上的差距便存在一天，直到雙方都靜靜地坐下來，雇方開明，勞方合理，兩相容忍，才能使雙方的差距縮短。我用的是縮短二字，而不用消除，因為但凡理念上的范疇必定是各抒已見，各抒所長，以自己認為客觀而具體的方法，說服對方，只要對方能夠了解、尊重他方的見解，就已接近成功了。在實際經(jīng)驗中，凡是勞動條件、薪資、工時、休假、福利等等，每一項幾乎都隨理念差距而發(fā)生或大或小的爭議，造成企業(yè)中的誤解或困難，進而增加了人力資源部門的負擔。

　　所以我認為，采取人為的方法，在企業(yè)內(nèi)妥善運用并制造各人不同層次、不同階段的期望，并竭力填補期望與現(xiàn)實之間的間隙，一方面使差距日益縮短、減少，另一方面以更高層次的期望值發(fā)揮人的潛能。

　　二、制造個人期望以縮小差距

　　如何縮短個人期望與現(xiàn)實之間的差距呢？首推工作成就動機，就是利用馬斯洛的需要論使企業(yè)中的員工同時產(chǎn)生多種層次的多項需要，并且在正常情形之下，使當事人無法在短期內(nèi)達成這些需要。也就是說，用心理學上的期望模型為起點，激勵員工產(chǎn)生奮發(fā)向上的內(nèi)驅力，然后逐步增強這種力，當這種特定激勵引發(fā)的行為反應得到了報酬時，則員工繼續(xù)發(fā)奮的可能性較大，用這種方式使工作人員逐漸增加其成就感，隔一段時日后，可長可短，可以是計劃性的，也可以是偶發(fā)性的，重復行之，但深度可以不同，使新鮮與刺激的感受制造各種差距，但是隨時又在為彌補差距的縫隙而努力。生涯規(guī)劃，表面看來，是注重個人的發(fā)展與事業(yè)的安排，其實，任何人的工作前途，都與他所從事的行業(yè)共進退，企業(yè)沒有個人，不能存在，個人沒有企業(yè)來發(fā)揮所長，便無法生存。同樣的，個人的需要、期望與發(fā)展，不能是單方面的，必須配合并符合企業(yè)的發(fā)展與需要。企業(yè)與員工，兩者的需要與發(fā)展的相互依存與否，便是差距存在的原因。在處理方式上，企業(yè)應建立合理而公開的生涯規(guī)劃制度，并在制度中詳細制定生涯規(guī)劃的原則、執(zhí)行方式，并列為公司目標與政策，以便由最高階層的主管予以支持，管理者應懇切檢討自己在專業(yè)知識與技能上，是否確實配合企業(yè)發(fā)展需要。

　　當然這是理想化的配合，但也未嘗不是可能的事，因為，即使人的價值觀各異，都很自利，卻仍然潛伏著濃厚的助人行為與利他行為使這個社會更美好。在這種情況下，企業(yè)的利益增加了員工自利間的差距，然而有效地運用利他行為，則又削減了兩者間的差距。交互作用的結果應是雙贏的。

　　三、管理趨勢對期望與現(xiàn)實的互動

　　基于商場的多變、市場的多元化，管理的發(fā)展已走向科技化。這種趨勢加速了期望與現(xiàn)實差距的交互作用，也可以說兩者間的關系日趨復雜，互動對員工與企業(yè)的影響也日漸深遠。就以兩者的互動對產(chǎn)品而言，越是高科技的產(chǎn)品，越會使員工的理想與現(xiàn)實相去甚遠�？萍夹枰�智慧與創(chuàng)新，所需要的是活力充沛，知識專、精的人才，如果沒有卓越的人才，便無法使產(chǎn)品推陳出新。因此外界環(huán)境影響了產(chǎn)品結構，以及制造產(chǎn)品的人。對這種情況，企業(yè)人應隨時把自己的期望值提高，也就是說，要具有向標準挑戰(zhàn)的特性，以便從獲致成功中得到滿足的成就動機，以便預防現(xiàn)實的差距把自己拉遠，所以企業(yè)要用例外管理，加強培訓專業(yè)科技人員。

　　再看看市場的多元化對兩者互動的影響。市場的需求決定了產(chǎn)品的類別。當然這是以顧客為導向的產(chǎn)品政策。在這種政策之下，廠商或企業(yè)努力的目標，是在品質上、服務上、價格上滿足顧客。顧客至上的結果造成了企業(yè)員工對現(xiàn)實的不滿，有時甚至顧客水準與自己的理想大相逕庭，因而在觀念上產(chǎn)生差距。由于時代與環(huán)境的趨勢使然，在這種交互作用之下，一方面員工要自我調整，改變觀念，接受這個必然的事實，使自己活得更加快樂，另一方面，要修正顧客這一名詞的定義：我們的一言一行都在滿足顧客，任何人一舉一動的對象都是顧客。當自己也是別人的顧客時，便不會感到自己是吃虧的，更不致因為別人的“動”，使自己變得“被動”，而感到“委曲”。

　　上面兩例，充分說明了期望與動機是多么接近，而距離現(xiàn)實是多么遙遠，這種差距的存在是自然的，好在每一位有良知理性的人，都會感悟到這種事實。適當?shù)丶右哉{整，適應能力強的人，便能無往不利，如魚得水；調整并適應能力較差的人，免不了要怨尤現(xiàn)實的殘酷無情，自己又是多么懷才不遇。而人力資源管理工作要成功，就在于把兩者的距離拉近。這種自發(fā)性的交互作用，有時可以彌補某些人的缺失，然而只有專業(yè)的人力資源管理者及卓越的領導者，才能制造運用這種交互作用間的互動關系。

　　一個健全、有活力的企業(yè)，極需要上述兩種人員來發(fā)生主導作用，在追隨者或部屬的期望與現(xiàn)實互動中，更具有高度的正面效果，與超乎尋常的效能與效率。而專業(yè)有效的人力資源管理，正是縮小期望與現(xiàn)實差距互動的媒介。