聯想的核心理念中，有一句非常經典的話——辦公司就是辦人。企業所有行為其實是人行為的反映，所以正視人的作用，才能把企業辦好。聯想的企業文化對企業核心競爭力的打造起到了至關重要的作用，而其中的嚴格文化和親情文化是在對人的管理中產生的，并且在對人的管理中體現得到最明顯。這兩種文化在企業的發展中扮演著重要的角色，并且還起到了對核心能力承上啟下的作用。今天，它們仍是聯想新文化的主要構成內容。

　　入模子“入模子”是聯想的一個慣用語，是指每個進入聯想的員工都必須進入聯想的“模子”，成為與聯想需要相符的聯想人。聯想的“入模”教育分為兩層，一層是針對一般員工的，一層是針對管理人員和骨干的。

　　一般員工“入模”，最基本的要求就是要按照聯想的行為規范做事，就是要接受聯想基本的企業文化。行為規范主要是由財務制度、庫房制度、部門接口制度、人事制度等等一系列規章制度組成，以崗位責任制為核心。這些制度是以民主集中制和按勞分配為指導思想，與員工的基本利益相符，可以很快地被員工接受。員工受到壓力進入“模子”后，個人的綜合素質和能力也就得到了提高。

　　管理人員和骨干人員“入模”，除了上述的要求外，還有更高層次的要求。第一，要有犧牲精神，在工作中要迎難而上、任勞任怨、胸懷寬廣、不謀私利；第二，要有堂堂正氣；第三，要堅持集團的統一性；第四，要有全局眼光，知道負責的工作在企業中的位置；第五，要會帶隊伍；第六，要有求實精神；第七，要有為民族做一番事業的理想。

　　分兩個層次進行“入模教育”，培養出來的人才是符合企業需要的高素質人才。對于好員工，聯想還有七個標準，即敬業精神和上進心、有韌性、有責任感、有悟性、富有創新精神、善于溝通、既會工作，又會生活。

　　要“入模”就是要接受企業文化，將企業文化形成全體員工和干部的共識。企業文化主要是在工作中潛移默化感染人，但在工作的前期，加“壓”是必要的促進手段。加壓有一個非常重要的前提，就是模子夠不夠堅硬，能夠不被壓跨，還能保持模子原型。聯想已經有了非常好的模子，這是常期加強企業文化建設的結果，為“入模子”提供了很好的條件，因而現在抓的是如何入好模的工作。

　　聯想主要通過三項工作來保證“入模”的質量：一是辦好聯想管理學院，管理學院系統地進行“入模子”教育；二是加強黨組織對員工的思想教育；三是每周六下午兩小時的學習討論會。

　　“入模子”教育是個手段，其目的就是讓全員形成統一的思想，以“平等、信任、欣賞、親情”的做人風格、“認真、嚴格、主動、高效”的做事風格、“誠信為本”的道德觀等一系列企業核心理念培養高素質的聯想人。只有在思想上達到一致，才會在行動上協調，共同努力打造企業的綜合競爭力。

　　培養人才的方法第一種方法：“縫鞋墊”與“做西服”

　　聯想認為，要培養一個戰略型的人才就和培養一個裁縫一樣，有著相通的道理。剛學縫紉的時候，不拿上等的毛料去做西服，而應該先學縫鞋墊。只有通過不斷地實踐和學習，才能培養出手藝，最后做出上等的西服。企業培養人也是一樣，要逐步提高，不可一步登天。

　　聯想科技公司（現神州數碼科技公司）經理郭為，就是一個典型的例子。郭為在聯想集團工作九年，崗位就變動了近十次，每一次都是不同類型的工作，他擔任過總裁秘書、公關部經理、辦公室主任經理、業務部門經理、企劃部總經理等職務，工作中也有過出錯，甚至在全體員工大會上作過檢查。正是通過多次的磨練，才使他真正成為聯想集團的精英。

　　聯想集團的新總裁楊元慶，也經歷了同樣的鍛煉才成為聯想的領袖。他從中國科技大學研究生畢業到聯想，并不是直接干上重要的工作，而是當了一名推銷員，又慢慢成為業務部經理，才被調到最重要的微機事業部做總經理。在微機事業部，他的才華能到充分的展示，最終被推上了當家人的位置。

　　這種扎實地培養方法，在企業間并不多見，但是正是通過穩扎穩打的培養，才造就了一批經驗豐富、見識卓越的聯想人。

　　第二個方法：“賽馬中識別好馬”、“誰跑得快支持誰”

　　識別人才的最好方法，是在工作中觀察；培養人才的最好方法，也是在工作中鍛煉。在工作中培養出來的人才，才是最適合企業需要的人。在動態的過程中，通過實踐、認識、再實踐、再認識不斷地循環，以工作為中心提高能力，提高的能力是最符合實際需要的。通過觀察，發現出優秀的人才，給予更多的支持和培養。

　　從1990的以來，聯想就一直大量起用新人，每年幾乎都要提拔數十名的年輕人。年輕人先是到副職上工作，處在正職的聯想人經驗豐富，在工作中有意地培養年輕力量，從“賽馬中識別好馬”。只要個人有能力，“誰跑得快支持誰”，聯想給予更多的機會，讓人才有充分的發揮空間。

　　在與跨國公司的較量中，在一線展開生死搏斗的人員，有90%都是培養的新人，他們為聯想創下了赫赫戰績。聯想的創始人已不像過去一樣管理事務，而把更多的精力放在了對新人的培養上

　　第三個方法：訓練搭班子、協調作戰的能力團結的領導班子是企業有競爭力的基本條件，這些核心人物是企業核心力量的締造者。現在已不是孤膽英雄闖世界的年代，講求的是互相合作。領導團體是最重要的一個團體，是由企業的精英組成，每個人都有獨擋一面的能力，但又有強烈的合作精神。班子里面的人不是隨聲附和的人，而是有不同專業背景、不同性格的人才，每個人從不同的角度看問題，互相交流，最后綜合意見定案，這個過程需要懂得在堅持原則下協同。

　　聯想在1994年成立了總裁辦公室，辦公室內有來自各個職能部門的經理，對總裁需要決策的項目出謀劃策。這些人員很可能是企業將來的重要領導者，把他們集中在一起不但能集思廣益，還能培養相互工作的融洽性，利于將來他們站到重要領導位置時形成團結的領導班子。

　　極早地為企業將來發展做準備，找好團結的接班團體，是企業將來繼續發展的保證。

　　薪酬福利聯想的薪酬福利制度經歷了四個發展階段：第一階段是1984—1988年的低工資、低福利階段，公司剛成立，條件很艱苦，資金也很困難，只能維持原有的工資水平，基本沒有什么福利。第二階段是1988—1992年的低工資、中福利階段，公司得到逐步發展，有條件提高員工的待遇，但是當時社會大環境不便于開高的工資，而且個人調節稅的起點很低，聯想就保持工資變動不大，增加福利，采用了季度性勞保、年度職工置裝、食堂補貼和年節發實物性獎勵等福利措施。第三階段是1993—1998年的中工資、低福利階段，隨著整個社會工資的上調，聯想在1993年也進行了一次大規模的調整，不再按事業單位的工資標準，工資往上提，但是減少福利部分。聯想只是把實物發放和置裝費等放入工資，比起同行業，待遇水平偏低。第四階段是1998年底至今的高工資、中福利階段，改等級工資制為崗位工資制，以為企業做的貢獻為評定基礎，進行了大規模的改革。聯想的工資水平高于一般國有企業，達到上等水平，開始為職工辦理養老保險、住院基金和醫療保險等。

　　薪酬福利改革是手段的改變，其目的是激勵作用。薪酬福利的絕對值直接影響激勵效果，但是薪酬福利的相對值最終決定激勵作用。根據公平理論，人們會把自己的收入與自己的過去縱向比較，也會與別人的收入橫向比較，如果認為所得的相對值是合理的，就認為分配制度公平，會激勵他的工作積極性，相反，則會挫傷他的工作積極性。所以，對薪酬體系進行統一是非常必要的。聯想按照國家標準和崗位的重要性來評定薪酬，體現分配的公平性激發員工的工作熱情，同時也控制了人力成本。

　　聯想統一薪酬的價值標準體系分為三方面：一是貫徹事業部管理體制和扁平化管理思想；二是借鑒先進的經驗對人力資源系統規劃，為聯想的人力資源管理規范化和科學化打基礎；三是體現企業文化的“以人為本”思想和“公正、公平、公開”原則，把個人的價值實現與企業的價值實現結合起來。在統一薪酬上還有三個原則：一是形成統一、合理的結構，工資、獎金、福利、股份等要素的比例要合理；二是確定統一的定薪方法，采取CRG的崗位評估方法和總額控制；三是確定統一的調薪原則。

　　聯想已經將員工的薪酬福利體系合理化，對各個部門和相關問題都進行了明確。并且根據行業情況和企業情況進行了調整，使薪酬體系即公平又有激勵作用。薪酬福利是員工所獲得的所有報酬，其中包括工資、年終獎金、員工持股、社會福利和公司福利，聯想對此都有相關政策：工資——依據CRG國際職位評估方法，確定崗位工資。崗位的職責大小、勞動強度、勞動難度、貢獻大小等，都是支付工資的標準。并根據國家的標準對不同地區的工資進行調整。

　　年終獎金——總部職能部門的年終獎金與全集團的業績掛鉤；子公司的年終獎金與子公司的業績掛鉤；個人的年終獎金與個人的業績掛鉤。發放的目的，就是肯定一年的工作，并給予物質上的獎勵，起到激勵下年繼續努力的作用。

　　員工持股——遵循全員持股的原則，只要是在公司工作過一段時間的普通員工都可以分配到認股權利，具體分配的數量根據崗位的價值決定。

　　福利——統一薪酬后，員工享受越來越多的福利。企業按國家規定給員工社會統籌養老保險、醫療保險、失業保險等法寶福利，還為員工建立住房公積金等。福利政策要遵循“福利社會化”原則，逐步減少公司福利。為提高員工工作效率和工作積極性的帶薪休假和工作餐等福利將繼續保留。

　　薪酬福利的進一步完善，是人力資源管理的規范化內容之一。通過合理的薪酬福利結構、公平的制定標準，讓員工的收入明確，更好地激勵員工工作。

　　嚴格文化企業要發展壯大，實現管理的規范化是非常必要的。企業就像一臺運轉的大機器，只有每個零件在控制范圍之內正常的運動，企業才能生產出競爭力。而要眾多的零件都能按照總體要求運行，唯有管理規范才可實現。

　　聯想為了適應規模擴大發展，產生了加強內部管理規范性的需要，于是提出了嚴格文化。在人力資源管理的過程之中，聯想也感到了嚴格精準管理的必要，因而將各種人力資源管理制度進行規范。在1990年到1991年間，聯想集團就制定了《聯想集團管理大綱》、《聯想集團干部管理暫行規定》、《聯想集團關于職工錄用、調配、辭退的暫行規定》、《專業技術職務評聘工作管理條例》、《聯想集團職工守則》等，形成了一套規范的人事管理制度。

　　制度嚴明，管理才有依據，管理才能嚴格。嚴格的管理是企業高速運轉的內在需要，保證人、事、物到位，保證競爭能力增強。以嚴格文化來影響整個企業，特別是人力資源管理方面得到了充分的體現。對事業的嚴格，是從對人的嚴格開始。

　　親情文化企業的嚴格文化提高了企業的管理水平，但是人有感情需要，沒有情感的因素，是很難將一個集體緊密地團結起來。團結的集體才有凝聚力和向心力，才能合而為一地打造企業競爭力。因此，企業又提出了親情文化。

　　要在企業內營造親情的氛圍，首先需要每個人都敞開心扉，縮短人與人之間的距離。聯想提出了“開放自我”的理念，就是“讓別人了解你的需求，讓別人了解你的困難，讓別人知道你需要幫助”。每個人都需要別人的關心和關愛，但是快節奏的生活和工作的壓力，使人們學會了隱藏自己的情感，久而久之人們都帶著面具生活。在企業之中，這會影響到工作的溝通，別人不理解你，無法與你達到有效的交流信息，工作思路有沖突，卻難以解決。相互幫助是工作協作的基礎，能在別人需要的時候幫一下，可以增進友誼，在企業形成友好的氛圍。

　　理解是個雙向溝通，一方面是讓別人知道你的感受，另一方面也需要從別人的角度考慮問題。聯想還提出了“換位思考”，就是“主動了解他人的需求，讓他人感到能得到理解和幫助”。主動地去理解和幫助別人，會更容易拉近彼此的距離。

　　親情是柔和劑，可以減少剛性管理的磨擦，可以促進工作的協調。楊元慶就非常重視親情的作用，他從自己做起，一改過去脾氣暴躁的毛病，盡量與員工和睦相處。楊元慶還把親情文化總結為“要謙虛”，時刻告誡自己和員工，以平和的心態處世。

　　有一次公司在香港搞活動，完了以后各自出去轉了，楊元慶在總結會上發表了意見，為什么去過香港多次的人不帶著第一次去的人轉呢。這只是件小事，但是給了聯想人很大的啟示，人與人之間的感情，就是一點點的小事積累而來，親情就體現在生活之中。

　　親情不是說出來的，而是在實際的生活和工作中體現，讓別人理解自己，多為別人想一點，在平常的小事中多一份關心與愛心，企業自然就會充滿溫情。有親情的企業才有合力，才能最大限度地把員工團結在周圍，發揮強大的作用，形成群體意識。大家的心一致了，可以改變原本一盤散沙的價值觀狀態，主動地接受企業的文化，為企業的核心競爭力打造盡自己的全力。