營銷如水，水無常形。水流微如溪時，因形而變，順勢而行，圓柔行事，亦能行于荊棘；水流成洪時，遇山開山，遇石卷石，銳氣敵虹，勢不可擋。成長期的中小企業(yè)、區(qū)域品牌要以小搏大，要從區(qū)域走向全國，要成產(chǎn)市場上的明星，卻又面臨資源有限的情況，怎么辦？贏道新營銷傳播機構( ) 合伙人鄧超明認為，不循常規(guī)，扮演一名攪局者，是一種值得考慮與仔細籌劃的策略。

    殺入寡頭市場、崛起于某個區(qū)域、開發(fā)出新的品類、推出新型替代產(chǎn)品，以及提出新的概念、抹殺現(xiàn)有產(chǎn)品功能等等，都可能引發(fā)企業(yè)間一場營銷大戰(zhàn)，甚至戰(zhàn)略層面的全面大戰(zhàn)，而扮演新進入者或新概念提出者的角色們，無疑被業(yè)內(nèi)外視為“攪局者”。

　　攪局可能是一種破壞性創(chuàng)性，可能是一種替代性洗牌，也可能是為競爭雙方帶來共贏局面的市場培育與消費者群體更廣泛、更具深度的開發(fā)。

　　攪局成功，則建立了所進入市場的寡頭優(yōu)勢，擁有了企業(yè)的根據(jù)地，占領了立足之地；攪局失敗，則企業(yè)的攪局行為往往被蓋一頂“不完善”、“不周全”、“幼稚”、“缺乏遠見”、“短視”，甚至“錯誤”的大帽。

　　以下僅舉四例攪局者的例子，看完后，有什么感想，有什么收獲，有什么發(fā)現(xiàn)，有什么借鑒，不妨私下里想想。

　　攪局者一：家電銷售網(wǎng)絡渠道要“革家電賣場的命”

　　家電廠商利潤正遭遇國美與蘇寧兩家連鎖賣場寡頭的擠壓，即使如美的、格力、TCL等開始自建專賣店，以及如海爾、三星、松下、長虹、TCL、春蘭等開通了網(wǎng)上商商城，但銷售渠道依敕連鎖賣場的現(xiàn)象并沒有得到根本改善。

　　2007年8月初，由中國電子視像行業(yè)協(xié)會主辦、億碼科技負責運營的品牌家電網(wǎng)()投入運營。這家獨立的第三方網(wǎng)絡直銷平臺，從一開始就被賦予了“在國美、蘇寧之外打通另一個銷售渠道”的使命。億碼科技旗下另外擁有一個相對知名的B2B平臺商格里拉。

　　品牌家電網(wǎng)主要負責為家電廠商提供技術服務，并按實際銷售額收取一定比例的服務費，產(chǎn)品由廠商自己定價和銷售，網(wǎng)上支付貨款直接進入廠商賬戶。對于廠商開通帳號、發(fā)布產(chǎn)品，品牌家電網(wǎng)不收進場費或“高級會員費”等各種名目的費用。

　　贏道新營銷傳播機構合伙人鄧超明認為，從出發(fā)點與模式上講，品牌家電網(wǎng)前景無限。但從這種網(wǎng)站對于終端消費者而言，吸引力是有限的，在推廣上遭遇到的障礙不小，要讓消費者擁有“買家電上品牌家電網(wǎng)”的意識，預計億碼科技要走的市場傳道之路還很漫長、很艱難。要完成其“開辟家電銷售第三渠道”之使命，數(shù)量龐大的受眾訪問與大規(guī)模的消費者參與是首要的。

　　攪局者二：非油炸更健康

　　2005年初五谷道場啟動，為了打造自己的高端品牌，同時也為了區(qū)隔康師傅等方便面巨頭，時任常務副總裁的任立在品牌價值上出奇制勝，推出了“拒絕油炸、留住健康”、“非油炸、更健康”等概念，同時借勢“油炸食品致癌風波”。2005年11月底，央視廣告開始猛烈轟炸，幾乎一夜之間，陳寶國氣勢銳利的廣告片撒遍了各個主流媒體；而同時，五谷道場在全國12個中心城市集中上市。

　　“拒絕油炸，留住健康”一度成為經(jīng)典，為五谷道場品牌定位與營銷策劃叫好聲，也是見諸于多家媒介。

　　近來，這位攪局者正處于風口浪尖。

　　贏道新營銷傳播機構合伙人鄧超明認為，方便面市場群雄并起，全國市場、區(qū)域市場、各種口味市場充斥著各種品牌，如何從中破局，對于要打破現(xiàn)狀的企業(yè)而言，構成嚴峻的挑戰(zhàn)。五谷道場從加工層面將方便面市場劃分為“油炸”與“非油炸”，樹立非油炸領域的標志性大旗，并展開整合傳播，從營銷與傳播層面上講，其攪局是相當成功的。但從延續(xù)上講，缺乏后續(xù)支撐，比如在“非油炸”基礎上再做挖掘與細分；從推廣上的創(chuàng)新來講，策略與工具都比較老化，未能更多地借用新營銷傳播手段與工具，從而在保證效果的基礎上有效降低推廣成本，為企業(yè)節(jié)省現(xiàn)金流。

　　攪局者三：21cn的南派門戶大旗

　　2005年，在北京、上海、成都、廣州的大街上出現(xiàn)了這樣的戶外廣告牌：“南派門戶，我頂！”、“南派門戶，點激天下�！贝蠛诘咨�，襯著白字紅LOGO，透出一股鮮明的新銳氣息。龍奔進入郵箱專業(yè)服務商、原國內(nèi)第四大門戶網(wǎng)站擔綱總編一職，祭出“南派門戶”大旗。

　　但時至今日，“南派門戶”之聲日漸勢微，“享受寬帶生活”成為其TITLE上的品牌口號，“寬頻門戶”也成了其目前的定位。攪局門戶格局之戰(zhàn)，未能成功。

　　贏道新營銷傳播機構合伙人鄧超明認為，“南派門戶”的提出，其實21cn管理層的本意并不是進行地域區(qū)隔劃分，但在國人心目中，“南派”與“北派”、“南”與“北”、“南方”與“北方”等詞匯，已經(jīng)成了南北區(qū)域的代名詞，帶有濃重的地域色彩，要扭轉(zhuǎn)這種固有的觀點，何其難。21cn期望借此打出鮮明的旗幟，建立差異化的競爭優(yōu)勢，但路數(shù)沒找對。

　　攪局者四：奧克斯與李曉龍

　　把奧克斯視為空調(diào)業(yè)的攪局高手，一點不為過。2003年，非典之后，健康成為關注焦點，而各廠家也不失時機地推出了各種概念的“健康”空調(diào)。12月11日，奧克斯與中科院聯(lián)合發(fā)布“中國空調(diào)健康科技紅皮書”，對行業(yè)中出現(xiàn)的各種各樣的“假健康”空調(diào)進行無情揭露。《人民日報》、新華社等國內(nèi)200多家主流媒體對此次信息給予重點關注。

　　早在當年4月，奧克斯就空調(diào)“技術白皮書”中稱，“健康空調(diào)”僅是某些企業(yè)獲取暴利的幌子，一個成本僅幾十元的技術配件要加價800～2000元以上。在“揭黑幕”的同時，奧克斯順勢推出了自己與技術權威中科院聯(lián)手打造的“第三代健康”空調(diào)。

　　幕后操盤手李曉龍是此道高人，2000以來，經(jīng)過其手的事件包括“爹娘革命”，借國家首次公布“空調(diào)企業(yè)質(zhì)量免檢產(chǎn)品”名單契機，樹“免檢是爹，平價是娘”之旗，將一款空調(diào)價格下調(diào)800—1200元；20001年，奧克斯空調(diào)全線降價30%，讓眾多中小品牌銷聲匿跡；2001年重資聘請中國男子足球隊外籍主教練米盧擔任“奧克斯空調(diào)形象代言人”；2002年4月，不惜得罪同行，奧克斯公布“空調(diào)成本白皮書”，將1.5P空調(diào)的生產(chǎn)成本公布于眾，并推出自己的“誠信價格”，試圖做行業(yè)價格標桿。當年度奧克斯空調(diào)銷量再次狂飆，一舉突破157萬臺；等等。

　　贏道新營銷傳播機構合伙人鄧超明認為，奧克斯多種事件營銷策略與舉動確實“四兩撥千金”地塑造與傳播了品牌知名度，但其品牌本身的美譽度確實沒有得到很好的培育。在奧克斯之后，“價格白皮書”、“成本白皮書”、“技術白皮書”等形式的營銷舉動不時見諸于多個行業(yè)。