盡管如下這樣的一組數據難免讓人失望透頂，或者還存在調研的嚴謹性和客觀性等問題，但我們并不能因此而懷疑奧運營銷的風險性：有第三方調查機構稱，1996年亞特蘭大奧運會贊助企業，成功利用奧運營銷的僅占26%；在144個奧運贊助企業中，成功進行奧運營銷的僅有30%；任何企業進行奧運營銷的成功率，機會均在50%。而這種風險性已經開始凸顯出來。

　　我們一提起奧運營銷的榜樣的力量，往往會舉出可口可樂、三星等企業的例子。但中國企業呢？奧運營銷的實質結果或許真的悲觀大于樂觀。導致這種可能性結論的一個關鍵原因在于中國企業開展奧運營銷的目的性存在模糊的狀態。

　　當然，有人會尖銳地指出：哪家企業開展奧運營銷不具有目的性呢？是的，我承認這一點，但這種“目的性”往往被賦予了太多的功能和任務，其不僅要解決品牌形象的問題，而且還要解決市場銷量的問題，尤其是在相對短的時間內要獲得這些問題的解決。

　　也就是說，你所開展的任何市場營銷計劃，你想借此解決的頭等大事到底是什么？而且要限制在多長的周期內？這是我們任何一家企業都必須要回答的問題，而且一定要清楚地回答。否則，你的失望幾率就會無限地增加。

　　不同的企業應該有不同的奧運營銷“目的性”。也就是說，雖然同樣是出自奧運企業俱樂部的成員企業，但創業型企業、成長型企業和成熟型企業所確立的營銷“目的性”并非是一致的，相應的，所計劃的營銷周期也是不同的。

　　聯想集團為什么在去年公開宣布從2008年北京奧運會結束及由此所享受的營銷權益全部收尾后，就退出奧運會的TOP合作伙伴計劃呢？最大的原因在于聯想這家企業比較清晰地知道自己奧運營銷的目的性，就是借奧運這個踏板實現自身品牌的國際化形象的提升；也就是說，聯想在這個層面上所看重的是國際化大公司和國際化大品牌形象的提升，而非是市場銷量的增長。當然，市場銷量的增長多半是要靠真刀真槍的市場運作和渠道拓展。而連續多年是奧運會企業俱樂部成員企業的柯達，為什么最終也宣布退出呢？這家企業所作出決策的出發點與聯想又不一樣：它期望是品牌形象和市場銷量的“雙贏”，而后者往往有助于前者的實現。但隨著數碼電子行業的快速發展，柯達所固有的產品已經無法與奧運會資源形成很好的連接，自然就無法使消費者產生產品體驗和品牌共鳴。

　　而一些本身就在企業規模和品牌規模上都有很強影響力的中國企業，所開展的奧運營銷往往是品牌形象和市場銷量并重。

　　作為那些北京2008年奧運會的供應商們來講，市場銷量的“目的性”遠遠比品牌形象的“目的性”要大很多。

　　因為“目的性”的不同也相應確定了營銷“周期性”的不同。大品牌企業的奧運營銷必須有一個相對長期的營銷規劃和營銷系統的建立，以及組織體系和資源體系的建立。最重要的是，2008年奧運會結束之后，大品牌企業該如何繼續走下去，是否就是到此為止？但中小品牌企業的奧運營銷在一定程度上顯然沒有必要這樣做，奧運僅僅是它們眾多市場營銷資源中的一個而已，重點做消費者營銷，核心是在產品利益點上取得消費者的認知。

　　在明確“目的性”和“周期性”的同時，還必須重視“產品性”的問題。除了上述所提及的專門奧運產品的開發和推廣，以及產品利益點的傳播最大化之外，你還必須承認這樣的事實：企業的產品和服務是企業品牌價值的載體，產品和服務的品質是營銷的一個不可或缺的重要環節。

　　通過“目的性”和“周期性”的明確，中國企業才能真正把握2008年北京奧運會所帶來的商業契機，也才有最大的可能性借奧運踏板實現自身的營銷結果的預期。