產權與品牌的對決是一個歷史遺留難題
第一，產業：球鞋與輪胎
許多人都知道，青島雙星是做鞋的。雙星到山東邊區建廠，冠冕堂皇地講，是支援了三線邊區，一個人一年工資400元，就等于完成了10個脫困指標；實際上是將青島市區高成本降了下來，才會在規模擴張之后，把韓國的企業拋到了身后。但是，后來青島雙星開始轉型了，不僅為人做鞋，還要為車做“鞋”。這才有了五輪融資、收購而強化輪胎業的舉動。這種產業多元化應該屬于相關產業的多元化，因為鞋和輪胎都屬于橡膠產業，因此是比較合理的。從實際效果看，青島雙星收入和利潤已經主要來自于輪胎業，制鞋占其年收入的比例僅十分之一強，所以，這個轉型是基本成功的。
相比之下，有的企業產業結構調整可能存在兩種極端的情況，一種是墨守成規，不敢突破，該調整時沒有調整，喪失機遇；另一種極端是盲目擴張到完全非相關的領域，結果跌入了擴張陷阱。
第二，經營：生產與銷售
如果說鞋的產業鏈包括研發、制造和銷售三個環節的話，那么，前兩個環節比較集中，而最后一個環節比較分散。耐克是將研發和銷售抓在手上而將制造外包出去。實際上，任何家電產品也都會遇到類似的銷售“渠道”問題——一個極端模式是完全交給批發零售商買斷，比如賣給國美店；另一個極端模式是完全自己賣，即設立自己的品牌專賣店。二者各有利弊。雙星則是收縮到研發和制造兩個環節，將銷售放開，但仍然考慮到了發展品牌專賣店的形式。
現在，遍布全國的3000多家雙星專賣店，在2003年就已全部實現民營改制——雖然品牌還是一樣的，但主人已經完全改變。
第三，組織：集團與分店
隨著產業結構的調整和經營模式的調整，雙星的組織結構也發生了徹底的改變，例如：
專業企業集團——雙星集團制定的戰略目標是進一步發展制鞋、輪胎、機械三大產業，各大產業都要實現集團化，特別是雙星已經包括了雙星上市公司和雙星名人實業公司兩個子公司，各自都要做大做強自己的主業，而且它們之間還不能打“內戰”。
終端網絡連鎖——為了扭轉虧損，1998年雙星就開始轉讓連鎖店，全部賣完總共補貼了將近3個億。當然，這一步也留下了隱患，實際上出現了嚴重的失控。因此，雙星現在正醞釀著重新收回全國的銷售渠道。看上去好像是完成了一個循環，回到原來的起點。但是總會有所改變的。
合資合作聯盟——公司與國內農用車生產排名第一的山東高唐縣時風集團合作，成立了雙星時風輪胎公司，生產農用輪胎、輕卡胎和子午胎；托管東風輪胎資產并成立雙星東風輪胎有限公司；投資河南省汝南縣輪胎項目，等等。
顯然，在組織變革的過程中，既有產權的變革，也有品牌的考慮。最復雜的是二者之間的聯系。
第四，產權：國有與民有
和其他國有企業一樣，解決最終所有權的問題是最難過的一關。制鞋屬于輕工業，國有經濟成分應該逐步退出，難就難在如何退出。2006年青島雙星向雙星名人公司轉讓鞋類資產時，汪海們就一度被質疑為“倒騰國有資產”。因為雖說名人實業是雙星集團下轄的子公司，但名人實業由自然人占大股，汪海是第一大股東，而且是青島市委決定以獎勵的形式，給了汪海21.88%的股份。至此，雙星鞋的業務都“歸汪海控制了”。
問題的關鍵并不僅僅在此，更重要的是集團將終端銷售網絡即專賣店的轉讓，這時，專賣店的產權也脫離了雙星集團。因此，雙星產權變革的本質特征是兩個分離：集團與國有的分離和專賣店與集團的分離。
第五，品牌：所有與授權
在搞清楚產權變革的脈絡后，再來看看品牌的情況。首先，集團與國有的分離時，雙星品牌歸了集團；其次，專賣店與集團分離時，也說的是授權使用。現在，問題就是出在了專賣店與集團之間：當初集團投入了牌子，專賣店投入了資金，那么，現在的牌子到底該歸誰？專賣店能不能賣別的牌子？能不能賣雙星牌的襪子或褲子？廣告費如何分擔？等等。特別是集團為了加強控制，又要“收回”股權了，集團與專賣店終于攤牌了。
從理論上講，產權與品牌不一定非得合一，直營店是合一的極端，另一個極端是完全沒有產權聯系，那就是特許經營。例如，日本豐田汽車在中國生產性投資大約四五十億元人民幣，一個4S專營店投資大約3500萬元，200家專賣店要70億元人民幣，這70億元全是中國人掏的，而不是豐田掏的。這看上去很像是一場“空手套白狼”的把戲。因此，在某些領域確實是無形資產帶動有形資產。
現在看來，雙星當初出售專賣店時，對品牌的管理可能過于粗放了，在條款上不夠嚴密。事到如今，想通過股權再“收拾”回來，恐怕在理論上并不成立，在實踐上也會遇到極大阻力。最理想的辦法是坐下來協商解決，找到繼續前進的鑰匙。
雙星為中國的企業發展貢獻不小，現在還在探索，還在交學費。這也是為其他企業積累經驗。
祝愿雙星一路走好。
