放眼國(guó)內(nèi)一、二線運(yùn)動(dòng)服飾品牌，很少有企業(yè)將代理制還作為自己渠道政策的主流，盡管很多企業(yè)并沒(méi)有完全放棄

　　雙星渠道之爭(zhēng)雖然鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，但卻未能在運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)激起多大的浪花。

　　一位不愿透露姓名的行業(yè)人士對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》說(shuō)：“雙星出現(xiàn)如此激烈的渠道之爭(zhēng)很正常。”在他看來(lái)，原因很簡(jiǎn)單，“雙星渠道一直走的是代理制，而代理制很容易出現(xiàn)這種問(wèn)題。”

　　在國(guó)內(nèi)多數(shù)運(yùn)動(dòng)服飾著名品牌眼中，早將代理制作為主渠道看成落后的代名詞。因此，即使其渠道之爭(zhēng)再激烈，也難以引起行業(yè)共鳴。

　　渠道模式變遷

　　對(duì)青島雙星（愛(ài)股,行情,資訊）(000599.SZ)現(xiàn)在的發(fā)展態(tài)勢(shì)，美國(guó)UTA時(shí)尚管理集團(tuán)大中國(guó)區(qū)總裁楊大筠一直表示惋惜。青島雙星比李寧(02331.HK)還早，甚至是中國(guó)最早的運(yùn)動(dòng)服飾品牌之一，但目前其在市場(chǎng)上的影響力早已排在十名之外。

　　“它的興趣點(diǎn)太多了。”楊大筠認(rèn)為這是雙星運(yùn)動(dòng)服飾業(yè)務(wù)并不漂亮的原因之一。對(duì)雙星的渠道，他的評(píng)論是“比較落后”。

　　運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)的渠道水平，走在國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)的最前面。2005年，耐克、阿迪達(dá)斯、李寧、安踏、銳步等五大品牌的銷售收益約占中國(guó)運(yùn)動(dòng)服飾市場(chǎng)的40%，而耐克、阿迪達(dá)斯等品牌都已進(jìn)入專門(mén)的體育用品零售渠道，這種渠道方式已和國(guó)際服裝渠道模式相近，傳統(tǒng)意義上的代理商正在退化，而不再只是企業(yè)和終端之間必不可少的環(huán)節(jié)。

　　當(dāng)然，這只是國(guó)際品牌渠道方式的一種，也并不是多數(shù)國(guó)內(nèi)品牌的選擇。

　　目前，國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)服飾企業(yè)有四種渠道方式：“總部—分公司—終端加盟”、“總部—代理商—終端加盟”、“總部—直營(yíng)終端”、“代理—批發(fā)—終端”。

　　“我們采用前三種渠道方式。”七匹狼（愛(ài)股,行情,資訊）體育運(yùn)動(dòng)用品有限公司(下稱“七匹狼運(yùn)動(dòng)”)總裁助理蘭先生告訴記者。在2005年七匹狼進(jìn)入運(yùn)動(dòng)服飾市場(chǎng)初期，七匹狼運(yùn)動(dòng)渠道“只求數(shù)量，不求質(zhì)量”，廣泛尋找代理商。

　　與“總部—代理商—終端加盟”渠道模式相比，企業(yè)對(duì)“總部—分公司—終端加盟”、“總部—直營(yíng)終端”兩種模式能擁有更強(qiáng)的控制權(quán)。“代理商有自己的公司，很多制度和企業(yè)可能不統(tǒng)一。”蘭先生說(shuō)。同時(shí)，代理商和企業(yè)之間利益沖突明顯，渠道控制對(duì)采用代理商制的企業(yè)而言都是痛苦的。

　　隨著在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，七匹狼運(yùn)動(dòng)開(kāi)始渠道精耕，采用和當(dāng)?shù)卮�理商共同組建分公司加強(qiáng)渠道控制權(quán)，目前七匹狼運(yùn)動(dòng)區(qū)域市場(chǎng)中，采用代理制模式只剩兩三個(gè)，在其旗下1000多家終端店鋪中，代理商控制的店鋪只有百家左右。

　　相反，青島雙星則在多年渠道經(jīng)營(yíng)中，代理制一直是其渠道政策的主流。現(xiàn)“特星”集團(tuán)前身是雙星集團(tuán)下屬的西南經(jīng)營(yíng)總公司，改制后成為雙星產(chǎn)品地區(qū)性代理商，雙星集團(tuán)不持有改制后的成都公司及其下屬公司的股份。這種做法極度危險(xiǎn)，幾乎等于放任多數(shù)渠道和終端游離于自己的直接控制之外。

　　放眼國(guó)內(nèi)一、二線運(yùn)動(dòng)服飾品牌，很少有企業(yè)將代理制還作為自己渠道政策的主流，盡管很多企業(yè)并沒(méi)有完全放棄。

　　渠道制衡術(shù)

　　企業(yè)和渠道的摩擦在行業(yè)中很常見(jiàn)。

　　“我最近去福建一些市場(chǎng)走了走。”蘭先生對(duì)記者表示，他經(jīng)常要出去轉(zhuǎn)市場(chǎng)，這次去福建的目的之一是新店拓展，另一個(gè)目的是化解和終端的溝通障礙。

　　楊大筠告訴記者，企業(yè)與代理商或終端之間摩擦非常頻繁，折扣額度、授權(quán)區(qū)域、庫(kù)存消化、經(jīng)營(yíng)理念等都能引起企業(yè)和渠道之間的紛爭(zhēng)。

　　蘭先生并沒(méi)有覺(jué)得這有什么不正常，“站的角度不一樣，看問(wèn)題就會(huì)不一樣。”整個(gè)行業(yè)都在面臨這種問(wèn)題。在化解矛盾過(guò)程中，盡管情勢(shì)變化萬(wàn)千，可最終只有兩條路可走：繼續(xù)進(jìn)行磨合；利益差別太大，一拍兩散。在企業(yè)與渠道爭(zhēng)斗過(guò)程中，終極規(guī)則也只有一個(gè)：品牌強(qiáng)大時(shí)就能讓渠道臣服；渠道強(qiáng)大時(shí)，就能讓品牌臣服。

　　“‘封疆大員’過(guò)于強(qiáng)權(quán)都會(huì)讓人不放心，畢竟廠家考慮的是全盤(pán)。”一位不愿透露姓名的行業(yè)人士對(duì)記者表示。當(dāng)渠道強(qiáng)大起來(lái)時(shí)，必然會(huì)擁有更多的談判權(quán)，因此當(dāng)企業(yè)采用代理制時(shí)，一定要考慮與代理商之間的力量制衡。在白酒行業(yè)，企業(yè)面對(duì)一個(gè)越來(lái)越強(qiáng)大的總代理商時(shí)，往往會(huì)選擇“削藩”，例如將其代理區(qū)域縮小。

　　但青島雙星似乎并未考慮如何制衡代理商。

　　特星集團(tuán)前身成都雙星在整個(gè)西南地區(qū)擁有專賣(mài)店近2000家，而青島雙星在全國(guó)的專賣(mài)店總計(jì)也才4000家左右，成都雙星生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)達(dá)到2萬(wàn)人，市場(chǎng)份額也占據(jù)整個(gè)青島雙星的半壁江山，同時(shí)成都雙星還參股濟(jì)南雙星，加上濟(jì)南雙星所控制的山東西部5地市、河北以及河南等地專賣(mài)店，實(shí)際上控制了青島雙星七成以上的銷售網(wǎng)絡(luò)。

　　企業(yè)與代理商是利益共同體，企業(yè)需要讓代理商發(fā)展壯大，因?yàn)槿跣〉拇�理商�?duì)其幫助不大，但如果不考慮對(duì)其制衡，代理商的壯大對(duì)企業(yè)而言并非都是好事。以為能依靠個(gè)人魅力、威望或者代理商的感恩之心，就能制衡代理商的想法是不現(xiàn)實(shí)的，尤其是當(dāng)企業(yè)的行為侵犯到代理商重大利益的時(shí)候。