服裝制鞋業的特點及環境

    服裝鞋業的市場變化快，季節性要求嚴，設計周期長，服裝產品物料編碼特殊(包括款式、尺碼等)，客戶對時間的要求高。這種運作方式很像做期貨，對時間進度和價格的要求很高。

    對于制鞋企業來說生產和分銷是非常關鍵的兩個環節。而相對于生產來說，分銷又是擴大利潤更重要的手段。大量的庫存積壓減慢了資金周轉的速度，生產和分銷是制鞋業的兩大瓶頸。制鞋業中“多米諾骨牌”效應明顯——采購、生產和銷售都在客戶需求的推動下有序地進行著。

    “零關稅”成為一把“雙刃劍”。東方網7月28日消息：不久的將來，我國消費者有望購買到比目前價格低許多的意大利、西班牙、法國等地的進口皮鞋——我國可能實施皮鞋進出口“零關稅”。據介紹，皮鞋進出口“零關稅”是由沃爾瑪、PaylessShoes等美國大型零售商組成的美國鞋業批發零售商協會提出來的。一旦美國從中國獲得“零關稅”，根據WTO成員國平等的原則，歐洲國家也將乘勢向我國提出同樣的要求，其結果就是，意大利、西班牙、法國、葡萄牙等全球制鞋大國的優質皮鞋蜂擁進入中國市場

    “目前，我國皮鞋業尚未在世界上樹立起自己有力的品牌。短期內，我國的皮鞋，尤其是高端皮鞋還很難跟這些進口皮鞋相抗衡。”我國鞋企業必須引以為警惕。

    國內市場飽和。此外，今年作為中國鞋的第二大出口市場，歐盟正醞釀今年秋天對中國皮鞋啟動貿易保護調查程序。屆時，中國鞋將很難進入歐盟市場。數據顯示，今年我國鞋產能高達70億雙，而去年僅為60億雙。國內市場基本處于飽和狀態，每年消化30億雙左右，剩下40億雙是出口的份額。萬一歐盟大門對中國鞋關閉，那么將有數以億計的鞋產品被阻滯在海關。

    鞋業商品具有典型的流行性和季節性特點。企業必須要做到“生產管理優化、信息反饋高效、市場反應靈敏”，才能在日趨激烈的市場競爭中立穩腳跟。因此建立“多品種、多批次、小批量、低成本”的鞋業現代化經營管理模式，進一步縮短鞋業企業對于市場環境變化的響應時間，建立鞋業企業的快速反應機制已成為鞋業企業發展的必然要求，真正實現“以銷定產”的快速響應將是鞋業企業發展過程中所必須考慮和解決的問題。

    鞋業企業的行業特性很強。比如款式管理與顏色尺碼的管理，與通常意義上的產品管理有很大的區別。鞋業的生產和銷售具有非常鮮明的季節性，受流行趨勢影響比較大，所以鞋業企業的市場運作和產品管理與其他行業有所不同，諸如款式、尺碼、顏色的組合特性、庫存的風險特性、市場策略的靈活性等等。

    鞋業企業屬于勞動密集型產業。在生產管理過程中還是大量依賴人工、電話、傳真、紙張，辦公自動化水平及IT水平普遍較低。盡管中國的人工相對便宜，但效率低下是不爭的事實。制造加工業已從暴利時代走向微利時代，降低成本、提高效率對每個管理者已是不可回避的問題與新的挑戰。

    鞋業企業“長鞭效應”明顯。當企業規模不斷擴大，經營方式和物理經營區域不斷擴充，傳統的管理模式已不適合跨物理區域的異地多點經營。庫存管理、銷售管理、人員管理、物流調配等，一系列原本可以按部就班解決的問題，隨著經營網點的增加和經營距離的延伸，變得越來越難以控制。

    典型的“重制造，輕品牌”行業。中國鞋業是當今世界上同行業第一制造業大國，為什么至今還沒一個在國際叫的響的牌子。創國際名牌為什么這么難，分析主要有四條原因：一是計劃經濟體制慣性仍然很強。至今基本上是只有加工貿易網絡，而無自主品牌貿易網絡。二是消費拉力不強。中國是長期缺衣少被，品牌消費起點時間不長，人群也不大，又偏好外國中高端品牌。三是社會助力不實。爭創名牌的基本態勢是，企業孤軍奮戰多，社會包括政府、協會等停留在口號多。四是中國經濟實力還不強大。至今國際品牌尤其是世界名牌，其實是強勢經濟的同義語。中國雖有強勢文化，但尚無強勢經濟。中國鞋業要在未來的競爭中取勝，必須加快創名牌的步伐。要實現這一目標，需要我們用探索和創新的實際行動去做大量的工作，尤其是提高產品科技含量，敢于踏進高檔大商場，強攻高端市場。

    行業競爭加劇、行業利潤偏低。隨著生產全球化程度的日益加深，中國將變成一個大的加工車間，中國擁有勞動力優勢和成本優勢，中國制鞋企業越來越成為推動世界鞋業的主要推動力量，但是國內制鞋業“高端”觀念不強，中國的制鞋企業在國際市場的低檔次形象，國內制鞋廠商之間的惡性競爭。

    計劃、生產和銷售之間協調能力差，庫存居高。制鞋業是離散型、面向庫存、面向定單生產的行業。大規模經營帶來居高不下的庫存量。每個部門背靠背的運作不協調、信息流通失真且慢。計劃、生產和銷售的矛盾，不僅造成了大量的庫存，減慢了資金流的速度，還直接導致了客戶服務質量不高、對客戶要求的響應慢。這對于走品牌路線的服裝公司來說是非常不利的。計劃要做得準確，不僅要依靠歷史數據，還得根據專賣店的第一手數據。專賣店每天把銷售數據輸入電腦，總公司能實時地了解分公司及下轄專賣店的存貨情況，并根據產能和資源及時調整日生產和月生產計劃。也避免了“不受歡迎的貨在拼命生產，而走俏貨的生產期卻排得很后”的情況。要靠管理來出效益，那么這個庫存就一定要壓下去。

    傳統的鞋業經銷模式面臨的壓力

    營銷大師米爾頓．科特勒特別強調，在中國市場分銷是企業經營成敗的關鍵之一，贏家將是那些能克服不利分銷因素，為分銷商和零售商提供增值服務、優化銷售渠道的企業。從20世紀90年代起的廣大經銷商現已成為中國鞋業分銷市場的主力軍，但是隨著市場競爭的加劇，單位銷售利潤的下降，銷售網絡的不斷拓展，傳統經銷模式面臨著前所未有的壓力，弱勢逐步呈現，主要體現在以下幾點：

    利潤空間減少，經營風險加大。許多代理商抱怨現在市場越來越難做，辛苦經營下來卻發現實際利潤值與期望值相差甚遠。從而導致代理商經營投資的轉向，不惜進行不同種類的產品代理，如有的經銷商同時代理不同類型的產品進行多向經營，鞋類、保健品類、服飾玩具類等。臆想通過多產品線增加贏利率，往往經銷商規模做得不小，但贏利能力卻非常低，不少經銷商因此而負債累累，最終形成既不能增加贏利率，又使主代理品牌區域市場占有率急劇下滑的惡性循環。

    經銷體制不全，銷售渠道冗長。遲鈍的市場反應能力；忠誠度下降、信用度降低；普遍存在著不同程度的投機性、功利性和短期性；自身經營管理素質和能力參差不齊，營銷網絡質量差異性大，缺乏統一布局性；銷售渠道繁雜，有商場經銷、連鎖專賣、區域總代理、二級批發等渠道，但各個渠道間缺乏的有機聯系，市場維護能力薄弱。

    廠商缺乏信任，再發展和可控性矛盾激化。傳統經銷商的市場經營出發點是：追求短期效益、利潤最大化，在最短的時間內實現更多的贏利。而公司的經營出發點是：追求長期效益、品牌可持續發展，實現品牌社會效益的最大化和品牌價值的遞延化。經營出發點的大相徑庭是影響廠商合作的主要鴻溝，如果銜接不妥，就會造成經銷商對公司決策的抗拒性和執行過程的隨意性，對公司產品、物流和政策的抱怨日益增加，公司和品牌的信任度也隨之弱化。同時，一些經銷商經營一段時間后，渴望有新的市場拓展空間和再發展平臺，這與企業對網絡可控性又產生新一輪矛盾，這也是很多經銷商轉向投資的重要原因。
組織結構單一，營銷觀念滯后。傳統代理商以貨源組織和物流諸環節為首要職責，在功能上體現出更多的產品組織、配送職能。比較多關注研究競爭對手和產品本身的競爭力，而非常少去了解目標顧客的真實需求。

    制鞋業管理現狀分析

    眾所周知，中國服裝和鞋業在國際上占有重要份額，“MADE IN CHINA”的服裝鞋帽在世界各地商店里隨處可見。據統計，目前中國生產的鞋類產品占全球產量的50%，出口量占全球貿易的25%以上。中國擁有大量的服裝和鞋類的生產企業、品牌經營企業、國外來料加工企業。但是，對國內眾多的服裝企業來說，企業長遠發展并不樂觀。

    首先，國內服裝產品在國際市場產品價格很低。雖然低價格一直是我國企業的競爭優勢，但從反面看，微薄的利潤也限制了企業向更高層次發展。而且隨著全球化競爭的壓力，越南、東南亞等地的服裝和鞋類企業對中國的沖擊非常大。中國企業的價格優勢的差距也在逐漸縮小。

    其次，國內企業的生產經營模式落后。國際知名品牌像耐克、阿迪達斯等公司的運作都是品牌運作模式，真正的利潤來自于設計與開發初端。而中國服裝企業的設計開發能力弱，多是根據國外定單進行來料加工，即OEM方式。這樣不僅生產經營失去主動權，更重要的是，利潤的最豐厚部分被上游國外品牌廠商拿走。

    最后，國內企業的管理和體制存在問題。由于服裝市場流行趨勢變化非常快，所以服裝行業的生產銷售呈現非常強烈的季節性和期貨性的特點。國內企業的組織形式、觀念、管理、生產方式都跟不上快速變化的客戶需求。

    因此，國內企業迫切需要不斷降低成本、縮短采購周期和交貨周期、提高對市場的反應速度。從“以量求生存”向“以質取勝”乾坤大挪移。IT技術無疑是幫助企業解決上述問題、實現二次飛躍的利器。國內的服裝企業老板或多或少是知道IT的好處的，而且也在不同程度上利用IT技術。按理說，服裝行業信息化的買方市場應該很大，應該播下種就能發芽結果。但事實并非如此，國內有能力有條件真正實施IT，并發揮效益的服裝企業實在是鳳毛麟角。造成需要難以轉化為實際的購買需求的原因大致有三：

    首先，企業缺錢。信息化是要花錢投資的，但國內企業普遍資金短缺。企業里各個環節都伸手向老總們要錢。IT自然是好東西，但卻未必是企業的第一需要。

    其次，管理滯后。IT是提高企業競爭力的好武器，但它要為管理思想服務。許多企業的管理模式還停留在計劃經濟時代，企業的管理思想與IT所代表的先進管理思想南轅北轍。IT無法與企業管理志同道合。
最后，IT供應市場不成熟。真正懂得服裝企業用戶需求，能為服裝行業把脈的IT廠商和咨詢顧問公司不是很多。用戶在信息化建設上，顯得很無助。1999年，李寧公司在考慮上ERP系統時，也咨詢過一些顧問公司。但他們很快就發現：沒有專門為服裝行業信息化開設的“診室”，無處投醫。

    服裝制鞋企業面臨的挑戰和機會

    隨著服裝制鞋行業的競爭加劇，國內企業的挑戰和機會并存。

    信息化，有的放矢

    信息化手段將是達到以上這些目的的有效手段。目前服裝行業信息化應用水平仍然較低，這也是目前我國服裝和鞋類企業在國際上只能以價格進行競爭的原因之一。目前越來越多的服裝和鞋類企業認識到信息化帶來的好處，并逐步開始應用。可以預料，在以后的幾年中，該行業的信息化應用前景將十分廣闊。
該行業企業需要的不僅僅是簡單的信息化，而應該是站在企業信息化總體規劃的高度進行規劃，然后分步實施。總結起來，服裝和鞋類企業的信息化應包括以下各個方面：

    由于服裝和鞋的產品顏色、尺碼、規格等變化非常多，傳統的ERP系統必須建立非常多的物料編碼，物料編碼數量將呈幾何級數增產。同時，在企業產品設計、市場銷售、生產、庫存、采購等各個環節都需要使用。因此傳統意義的ERP系統不能適合該行業的要求，必須使用專用的針對行業特殊開發的ERP系統。

    最佳業務實踐

    服裝和鞋類企業不單需要引進一套ERP信息化系統，對自己的業務進行管理，提供決策支持手段，由于我國該行業企業的經營管理手段仍然較為落后，還應該在通過引進ERP系統的同時，引進該系統包含的國外先進的管理最佳實踐，幫助企業提高管理水平。

    服裝市場變化快，季節性要求嚴，設計周期長，服裝產品物料編碼特殊(包括款式、尺碼等)，客戶對時間的要求高(因初期毛利高，但最后凈利潤不一定高)。因此主要呈現品牌經營的特性。傳統的ERP不一定適合服裝行業，軟件要針對服裝行業的特性。SAP于1997年開始做AFS的開拓。它的思路是行業專家與用戶企業共同研究最佳經驗，研究信息化怎么搞，關鍵點在哪里，研究實施方法。因此，用戶拿到的不僅是一個ERP產品，還包含了行業管理經驗和IT實施經驗。軟件開發不可能閉門造車，必須貼近用戶行業，使客戶感覺自己與產品非常有親切感。

    服裝制鞋企業經營模式

    北京李寧公司主要負責組織李寧品牌的運作，產品主要是服裝、鞋、體育器材。具體的運作流程是：設計開發產品，組織經銷商訂貨會，根據訂貨會訂單組織生產(生產廠采用外協方式，李寧對生產會進行控制，以保證品質和進度)，生產成品入倉，執行期貨訂單銷售發貨(執行訂貨會期貨合同中所指明的款式、時間、尺碼等)。李寧公司的新品開發一年有兩季(春夏)，每季大約投產300～400種款式的服裝與鞋類產品。

    世界上，服裝品牌經營企業的業務運作流程基本上是相同的。像耐克、阿迪達斯等都是采用這種方式。這種運作方式很像做期貨，對時間進度和價格的要求很高。為了保證在這個流程中的資金流、物流、信息流等的高度統一，就必須采用IT技術，特別是通過ERP對企業內部資源進行整合，優化運作流程。

    制鞋業信息化是服裝制鞋業發展的必然趨勢

    放眼整個中國服裝制鞋企業的信息化市場時，我們發現國內絕大多數服裝制鞋企業的IT還停留在很初級的階段：簡單的“進銷存”、單項的財務系統、落后的倉庫手工管理等等。

    抓住機遇，面對挑戰，依靠科技進步，增強發展后勁

    我國加入WTO后，對中國制鞋業既提出了嚴峻挑戰，又提供了發展的有利條件。正如雙星集團總裁汪海所說：“有人就穿鞋，關鍵在工作”。全世界有幾十億人口，人人都得穿鞋，而且不斷需要有新鞋。內地一些省份正是看到這種機遇，也在大力發展制鞋業。面對更加激烈的國際國內市場競爭，制鞋業如何發揮自己的優勢，迅速提高企業的核心競爭力，再創輝煌，很重要的一點，就是要依靠科技進步，加快制鞋企業的信息化進程。

    為什么大家對制造業信息化都那么看好，那么關注？這是因為信息化是提高企業核心競爭力、增強發展后勁的重要手段，是制鞋業發展的必然趨勢。現在，制鞋業信息化所需要的軟、硬件已日趨成熟，性能價格比不斷提高，制鞋企業實施信息化不僅必要而且可能。誰能根據自己的實力和企業具體情況，適時先走一步，誰就能占據主動，獲得優勢。

    制鞋業信息化的內容、目標和目的

    制鞋業信息化就是將信息技術應用于企業產品設計、制造、管理和銷售的全過程。其長遠目標是實現所謂“5個數字化”，即數字化設計、數字化生產、數字化管理、數字化裝備和數字化企業。其目的是為了提高企業的市場應變能力和競爭能力，增強企業發展后勁，歸根到底是為了能夠持續地獲得較大的市場份額。

    “市場是檢驗企業一切工作的惟一標準。”因此，制鞋業信息化的推進，必須按市場規律辦事，在考慮信息化方案時應考慮到市場回報，當然不能只看眼前，特別要著眼于中長期的市場回報。

    企業是實施制鞋業信息化工程的主體

    企業是制鞋業信息化的主要投資者、主要實施者和主要受益者，是信息化的主體。只有當企業家對信息化足夠重視，認識到位，肯投資并下決心實施，企業的信息化工作才有可能做好。企業信息化的推進，可以與企業技術改造或創新、內部管理改革和企業文化建設結合起來，互相促進，相輔相成。有實力的大企業，可考慮組建鞋技研究所，自主開發一些技術含量較高的有特色的產品。要尊重知識、尊重人才，制鞋業信息化需要有一批既懂信息技術又熟悉鞋業的人才，技術競爭說到底是人才競爭，要營造一個良好的人才環境。