中人網：首先，感謝嘉賓如約參加我們的對話節目，按照慣律，請嘉賓介紹一下自己的職業經歷和企業背景，重點介紹當前企業的經歷和企業背景，謝謝？

　　鵬海舵手：好的，大家好，非常高興能夠參加這個節目并和大家一起學習。我簡單介紹一下自己：我于2001年大學畢業，目前就讀于川大MBA，大學畢業后在家鄉一所中學教書2年后，03年來到廣東東莞，任職一家大型制鞋集團培訓課長職位，該公司是全球最大的NIKE和Adidas中國生產基地之一，人數超過10萬人，我主要負責培訓中心培訓實施管理，05后，經一家獵頭推薦，我到深圳目前這家公司任職集團高級培訓經理，公司主要從事快遞，有五個事業部，業務覆蓋國內及香港、臺灣、俄羅斯等，人數在8萬人左右，我主要負責集團營運和儲備人才培養體系研究及搭建，以及事業群培訓管理和海外培訓體系拓展等。

　　中人網：謝謝，鵬海的經歷一直都是教育培訓方面的，目前的發展符合自己的職業規劃嗎，對自己的發展的發展有何心得？另外，我們今天的主題是培訓體系，請先介紹一下培訓的概括，以及您對培訓體系的理解吧，謝謝！

　　鵬海舵手：其實最早從家里出來也是碰巧進入了培訓行業，隨著在這個行業發展，對自己也有了定位，另外從自身特點、性格特質、身體狀況等還是比較適合于在這個行業發展吧，呵，估計做其他的也做不了，從自己發展來看，我覺得自己還是比較順利的，一方面是有好的領路人，一方面取決自己持續學習和信心吧。

　　關于培訓體系，是一個比較大的話題，也涉及很多方面，我一致提倡體系育人，體系造人，通過系統成體系東西來為企業輸出人才服務。

　　中人網：謝謝，精練的概括，從鵬海的分享來看，主要在鞋類生產行業和快遞業專業從事培訓管理方面的工作，這兩個行業的培訓體系有什么不同的特點，其內部培訓機構人員配置方面分別是怎么樣的？謝謝！

　　鵬海舵手：以前叫培訓中心，屬于事業部的，下邊有培訓實施管理、教材開發、E化等組別，每個分場又有培訓人員，主要負責新員工培訓，也歸培訓中心管理。目前我所在公司是分四級，集團培訓－事業群培訓－區公司培訓－分公司，在集團下有培訓學院、海外培訓拓展等，說到二者培訓體系具體什么不同，可能要比較詳細敘述二者不同培訓體系如何去構建的，這個比較費時，我想重點從實操方面談一個，主持人覺得怎么樣？ 

　　我更多分享一些如何操做的吧，這個可能會好點，也便于和大家一起探討。

　　中人網：OK 請鵬海選擇一個您覺得最有體會或最有成就的方面來分享一下兩個企業的培訓體系構建方面的實踐體會吧

　　鵬海舵手：好的，以下我比較詳細說說我在目前這家企業的一些操作，后邊如有時間我對比下以前公司和現在這家公司操作的一些區別在這之前，我想和所有培訓朋友分享一點題外話作為一名企業專職培訓人員，當我們坐在一個新公司辦公室里，在開始一段新工作或者開始著手新體系建立之前，我們一定要靜下心來想想，未來幾年自己到底想達成什么樣的目標，一定要給自己一個景色描述，企業需要遠景，培訓人員更需要我們自己的遠景，哪怕是一個模糊或建立在以前經驗上，也需要，而且要在內心深處去堅守，然后開始工作吧！

　　拋開理論層面，從操作角度看，對于我培訓體系我一般是這樣實踐的；從公司發展戰略，培訓策略，培訓架構，課程體系（建立自己課程庫），講師體系，運營管理體系（制度、流程）等六個方面著手基本可以搭建一個比較系統的企業培訓體系，我自己認為這也是支撐我們達成風景的格局和思路

    1、發展戰略方面

    不了解企業戰略，培訓最終很難有好的落腳點，這也是培訓走向高端必須經過的磨練，作為培訓人員如何去思考，我有一個簡單方法，和大家分享，可能比較粗，從以下幾個方面可以看清楚公司戰略：看看企業遠景和使命是什么，看看企業商業模式和經營戰略是什么，再看看運營結構（企業文化－組織架構－運營流程－經營資源）－再看看管理平臺（會議－報表－計劃－信息管理）－再看看執行體系。

　　作為培訓人員要設法訂立培訓策略，必須深入鉆研公司遠景，然后搞清楚公司商業模式，再從公司目標市場、發展戰略、競爭戰略等方面深入熟悉，基本可以了解公司戰略，有了對戰略清楚認識后，制定培訓策略也就問題不大了，有了培訓策略培訓就有了方向。

　　這里面涉及很多因素，如有興趣，后邊我一次探討怎么看的問題，我舉個例子：我們公司拓展海外市場訂立的我們的發展策略是管理人員本土化＆原材料本地化，則其對應的培訓策略應該是：管理人員本土化：1）對有潛力的管理者提供全面培訓，包括領導者培訓和強化管理培訓等2）對于業績優秀且極具發展潛力的經理人員提供在職攻讀高級管理學位的培訓計劃原材料本地化：3）為供應商（包括整個價值鏈上的合作伙伴）提供培訓

    2、培訓策略：

    解決培訓定位問題，到底要什么，到底怎么去支撐戰略，到底怎樣體現我們的貢獻，我們將碰到那些困難那等，這是我在規劃目前任職公司培訓策略時，思考的一些問題：公司發展策略是什么？

　　培訓體系的定位：　   公司管理層對于員工學習和發展的重視程度以及參與程度。

　　公司在多大程度上愿意在員工的學習和發展上投資：培訓所需的金錢、時間和精力等。

　　公司的培訓資源將向哪些員工群體做傾斜？是否會有針對不同員工群體做出不同的培訓安排？如不同的層級和職能。

　　公司重點培養哪些方面的能力？

　　公司主要應用哪些方式進行培訓？

　　公司培訓學院、總部培訓、事業群培訓、分公司培訓和各部門的培訓如何分工？

　　如何逐步建立公司學習和發展的文化？

　　3、關于培訓組織架構：

    這個在培訓策略指導下，用來解決整個培訓在公司定位和職能，同時也決定了以后整個公司培訓的運作模式和運作效率，尤其是大一點公司，我們務必去思考這個問題，先解決組織架構和職能定位問題。

　　如果帶有事業群的，我們是分幾級，各級怎么分工；如果還有學院的，應該怎么定位，這些都是未來培訓實施前提；還有如何對培訓職能內部工作進行分工，按項目制分工，還是按常見的教材管理、實施管理、后勤保證等分工；這些思考清楚了，培訓運作的基本源頭就有了，也就可以進入核心培訓體系建立了。

　　4、關于課程體系：

    作為培訓專業人員，說心理話這方面操作起來并不容易，不太好理解，而且是一個系統工程，我從以下幾方面重點來談談：

    1）如何以更大格局，大視野把握整體需求？

　　2）課程庫如何分類？

　　3）如何設計課程和組織編寫“標準化”教材？

　　4）課程體系管理？

　　第一個小問題，這個各個公司操作模式不一樣，這個一定要系統去完成，單靠培訓很難完成，一是專業度不夠，另外出來東西別人未必認同，設法與組織發展或人力資源一起完成就好了，或者推動公司和專業顧問機構合作，建立自己的核心能力庫，這些課程需求可以通過公司需要的能力模型來。

　　以下是我們公司目前做的，基于核心能力和專業能力建立課程庫（業界很多公司也叫基于勝任能力模型建立企業培訓體系） .從體系本質來看，沒有太大區別，都是通過系統體系建立，為公司戰略服務，為公司培養所需要和匹配的人才服務。從體系建立看，因為不同架構所以操作起來也不一樣，雖然都是勞動密集型的企業，但一個集中一個分散，也導致培訓管理方面不同，當然培訓策略，課程體系，講師體系都有些區別，人員配置方面，是這樣的；通過核心能力模型推導達成公司核心能力的培訓課程庫，包括：公司通用核心能力課程；管理人員核心能力課程，通過專業能力模型推導達成崗位要求專業能力的培訓課程庫：技術類知識和技能；管理類知識和技能。

　　有了這個能力模型，我們就可以著手搭建自己的課程庫架子，也就到了第二個小問題，這個很多公司也不同，我介紹一種方法，一個從課程本身性質分，比如；文化類、基礎工作技能、管理工具包、服務、質量等；每一個里面放入很多課程，并對課程進行分類、分級、適用對象等進行歸納。從通用類課程和專業類課程分，另一個從公司角度分，比如：通用類課程：基礎工作技能（溝通、習慣等）、管理技能（人力資源、團隊、財務、文化）等專業類課程：專業技能（運營、英文、其他等）、部門專有：工作流程、工具等設想一下，如果有了上述工作，大家就可以按照公司不同崗位，制作各崗位“整體培養模型”，舉個例子：比如說經理崗位，這個崗位需要什么基礎技能，什么管理技能，什么專業技能、什么部門專有技能等，可以列出經理崗位所需所有課程庫，如果大家還想做的更精細，可以對這個崗位進行分層和分級，按照課程難度配備。

　　到了第三個小問題：我操作時方法簡單，流程是這樣的，先定義內容（大綱）――選擇方式（內外、案例等）――驗收――教材開發－驗收－試講－完善－OK.

     1）大綱目錄建立：宣傳和營銷使用，類似于顧問公司做的宣傳冊，內部也可以做，這個大綱是需要培訓專業人員親自做的，需要經過審批，俗稱“地圖”，有了這些地圖后，后期就可以動員所有力量進行教材開發。

　　2）標準化教材庫：講師手冊、學員手冊、教材、PPT、試題等（也可以從五線譜方向去準備）

　　3）建立輔助教材庫：試題庫、視頻庫－案例庫－故事庫等這里面涉及很多細節，比如如何組織和激勵大家來編寫這么多的教材，如何去管控教材質量等，這都是具體操作方面的細節，不能一一道來，大家要有興趣，可以依次探討。

　　第四個小問題，我簡單帶過，就是在這個課程體系如何建立相關制度和流程去管理，比如教材開發管理流程，標準化教材管理規定等，需要去完善，這個也是把前面一些東西進行固化和規范

　　回到第五個大問題，建立講師體系，這個大家操作比較多，相對簡單些，我一般操作的就是從內外部兩方面來進行的。

　　先說內部，我們目前建立了專、兼職講師隊伍；兼職隊伍中又有初中高的不同，另外我們按類別分，又有基層輔導師傅、中高層的指導老師等。

　　簡單說這個操作起來要是推動的好，公司支持，大家支持就不難，就是遵循選育用獎等流程，把這些環節搞清楚后，剩下的就是推動其循環和創新，在具體操作中，可以營造一下氣勢，比如先出臺一個內部講師管理說明之類的（和福利、任用、調動等聯系），推動和引導公司選拔；選拔確定出來后，就是一個培養過程，自己做不了，完全可以找外面專業機構做，做幾次自己就可以做了，然后就是找人帶著他們學學教材編寫，講課，最好能有跟蹤和記錄，建立一個兼職講師講課指引之類的，進行規范課前、課中、課后等過程，階段性做做總結和培養，年終在營造下氣氛，教師節等日子不妨爭取一些小福利等等，這樣反復循環，在1-2年間這些內部講師隊伍基本就可以成熟了。

　　再說外部講師，我的操作思路：一是建立一個流程，外請講師管理流程，如何對比老師，如何篩選渠道、經過什么流程，如試聽，視頻等，二是挑選優秀的外部專業機構，并建立長期的戰略關系，使課程更加適合自己的需要；三是制作一個外部講師庫，列出業界不同老師特長，優缺點，價格，出身背景等，越詳細越好，有需要的時候去就可以按照相關流程走，熟悉老師可以節省一些流程。

　　下面我簡單說說培訓運營管理體系，培訓管理體系就是保障整個培訓順暢運行的規定、制度、流程等，用來規范和鞏固自己工作標準的一些東西，這個說起來也非常多，很多公司也建立了很多，如新員工管理規定、培訓需求、計劃管理、實施管理、評估、考核、講師管理、記錄、E化平臺等等，這個就不再詳細一一說明了。留一段時間互動吧，如有時間，我對比下和以前公司區別。

　　中人網：如何設計課程和組織編寫“標準化”教材？

　　鵬海舵手：我操作時方法簡單，流程是這樣的，先定義內容（大綱）――選擇方式（內外、案例等）――驗收――教材開發－驗收－試講－完善－OK. 1）大綱目錄建立：宣傳和營銷使用，類似于顧問公司做的宣傳冊，內部也可以做，這個大綱是需要培訓專業人員親自做的，需要經過審批，俗稱“地圖”，有了這些地圖后，后期就可以動員所有力量進行教材開發。 2）標準化教材庫：講師手冊、學員手冊、教材、PPT、試題等（也可以從五線譜方向去準備） 3）建立輔助教材庫：試題庫、視頻庫－案例庫－故事庫等 這里面涉及很多細節，比如如何組織和激勵大家來編寫這么多的教材，如何去管控教材質量等，這都是具體操作方面的細節，不能一一道來，大家要有興趣，可以依次探討

　　先說五線譜指課程設計中掌握的五條線：時間線、內容線、方法線、情智線、輔助線。

　　我說說情智線，其他大家容易理解，掌握和設置預期的學員情感線，大家經常上課的應該有比較深體會。

　　我在操作中一直要求大家用大資源觀看問題，所謂大資源觀，就是用更廣闊視野增強培訓幕僚和力量，涉及到教材編寫這部分，因為工作很多，單靠培訓力量一是不夠，另有些東西也不專業，所以，我們專門有個經理統籌這個大資源觀，其中一個重點工作就是統籌集團教材編寫，說到這個，回到教材如何出來問題，由能力模型出來后，我們依次確定了集團核心五級崗位（區總－高經－經理－主管－組長）系統培養模型系統模型中包括這個崗位所有課程（有基礎技能、管理技能、專業的），這些課程還有分級，部分課程經理上、高經也上－區總也上，但難度不同有了這個系統模型后，就可以出來系統大綱，這個是培訓專業人員撰寫的，其中要點、方式等都標示出來，然后送教材編寫委員會（總裁任組長），各個職能部門、事業群總裁任組員，我是秘書長，研討，通過后，這些大綱就基本確定（一次進行未來2-3個季度要進行的課程）

　　大綱確定后，接下來這個工作就由我們一個經理去統籌資源，先分那些可以E化實現，那些外部引進，那些自主開發外部引進的就對比外部講師庫資料，看是否吻合和匹配，這是另外一條線專門去實現主要是內部課程，由專人去組織那些專職人員編寫、那些兼職老師編寫、那些交給我們分學院去實現、那些需要部分領導編寫，這個里有教材編寫說明進行規范（比如剛說的五線譜），另外從審批角度也分地區的、事業部的、集團的按照時間節點開始編寫，按照流程審批，審批通過后，就可以根據教材開發管理規定付酬，我們跟企業內刊稿費基本相當，也分字數和難度，一般一篇在300-500左右教材包括：學員手冊（印刷下發）、講師手冊、教材（原始版送審的）、PPT還有一個輔助包（視頻、案例、試題等）

　　教材搞定了，接下來就是具體講師試講該教材，講師手冊方面專職人員把關多，要形成比較固定的模式，任何人講解不能隨意更改，包括一些案例和笑話等，講師講解這個，功底比較好的講師，說課就可以了，兼職老師要組織試講等。

　　中人網：鵬海舵手對培訓課程進行分級分層的做法非常不錯！比如：你們在確定管理人員的素質時，高中低管理層有沒有提煉出通用的管理素質？如果有的話，大致是哪些方面的？根據你們企業的實際提煉這些素質后，你們又如何對這些素質針對性的開發出對應的課程？課程的內容主要是哪些？希望和我們分享一個實際的例子，謝謝！

　　鵬海舵手：有的，我們提煉出管理人員核心素質模型，也有高中低分層，核心能力我們從三個方面：成長、效率、服務，每個方面里面包括三個緯度，如成長，包括戰略思考，改進創新（推動業務），網絡意識每個緯度有具體定義，然后細分成很多課程，這些課程有不同層次，另外一個是專業能力模型從運營、客戶、管理三個方面分，在細分具體緯度和課程這兩個合作來就是可以構成一個崗位系統的培養模型，如果在具體，可能大家要看我們具體崗位培養模型了。

　　我補充一點，這些能力是從行為中提煉出來的

　　中人網：舵手對培訓體系有精深的理解，和我們分享了很多。對于培訓體系，除了課程和講師外，培訓制度和流程也是一個重要方面，在這方面您認為最重要的關健點及注意點在哪？您在建立培訓制度和培訓流程方面的心得和我們分享一下，謝謝!

　　鵬海舵手：我覺得制度和流程從效果來看：一次解決一個問題，并且把這個解決好就可以了，不能希望一個制度解決很多問題，這個以前我走過彎路，體會很深，另外我自己總結了一些制度和流程橫向鏈接，縱向制約的方法，簡單分享。

　　所謂橫向的，比如一個講師制度可能橫跨和鏈接很多縱向的制度，這樣制度在出臺時一定要注意其空間和未來延伸性甚至彈性，比如需求收集、計劃制定等，這些東西不能太較真，給個框架就可以了，但講師津貼等就必須較真并且尋求一致性，還有比如培訓管理制度，也許對于新員工和對待高管完全不一樣，這里要考慮清楚這種鏈接，不能過早給自己挖坑，所謂縱向制約，指這些縱向看是相互制約的，比如新員工培訓、在職培訓師帶徒、導師制等制度，要求環環相扣，解決過度性等，這些制度鏈接起來就是一個網，在解決各個層次的，后勤支持的，就可以形成一個系統的。

　　中人網：您覺得企業培訓重要的是解決企業的實際問題還是要注重培養員工的基礎素質？還是二者結合？企業的要求和員工的實際要求，您是如何平衡的？謝謝！

　　鵬海舵手：這個問題涉及不同人不同風格，我一般上手一個工作后，基本先是沖刺跑，鞏固位置，然后是途中跑，所以你的第一個問題，實際問題，就是我沖刺跑的本錢和籌碼，如果這個搞不定，估計也很難生存下去了，所以員工素質也就別提了當然這個不能過渡，搞幾個轟轟烈烈的項目后，實際效果明顯，這時候就可以喘口氣開始思考最廣大戰線，決定自己能走多遠、走多久的長遠規劃，嚴格說我算是結合起來吧，長跑過程中要有一些創新項目點綴，吸引眼球，不能太寂寞了，別人都忘記了咱了，怎么做。

　　現在回答企業的要求和員工的實際要求，您是如何平衡的？這個確實很難，正如HR如何去尋找公司和員工的平衡點一樣，好在培訓不會置人于死地，所以相對好干點。

　　就拿我來說，公司最好送我去讀EMBA，去商學院考察，去一些企業大學參觀，但實際上企業不能提供，而可能給我提供的，未必真正是我需要的，怎么辦，難呀，幸好很多基層人員需求不像我這樣刁蠻，要這樣，明天我跟風馳混算了。但是大多數情況下，是我們將企業需求細化或轉化為培訓項目，我們就是這個制造廠，所以，從企業要求輸入，到培訓產品輸出，我們盡可能去多做一些工作，解決這種匹配問題，一些工作做的好，員工基本還是能認同的，就怕糊涂老總，天天有要求，天天有變化，如果面對這種情況，我基本選擇“三拍”，最后就是拍拍屁股閃吧，呵。剛這問題也涉及培訓人員職業道德問題。

　　中人網：對于企業培訓，能在短期內取得良好的效果總是很難，有些公司總是希望能看到培訓的預期效果，而實際上培訓效果的評估是難上加難，對于培訓效果您是怎么看？請和我們分享一下您的成功經驗？謝謝！

　　鵬海舵手： 兩個，從取悅老板角度，一個從實際做的角度，取悅老板，真要說也不難，一個大型服務項目，“服務大使” .這個培訓項目，我在前期策劃時，其實早做好了。

　　一直不推，等到有一個季度，我們營運質量直線下降，有很多原因，有主觀也有客觀，客觀多，這時候老板一聲令下要營運部門搞服務質量管理，還沒想到培訓，這時候我就去客服中心把很多營運數據提取出來，客戶滿意、問題件、態度投訴、衣服規范、文明用語等，很多數據量化后加入培訓項目前期目標中，開始大張旗鼓在集團上下推行，短短一個季度，各項數據直線直接變好，這里馬上出來效果了，非常明顯，當然這里面一個小技巧，做好營銷工作，定期回顧總結，很多郵件都上集團層面，后邊大家可以想了，老板是非常滿意的，但營運部門有些人可不這樣看呵，不蹬大雅之堂的，取悅老板的所謂數據法。

　　從實際操作方面，比較負責任做法還是腳踏實地的做，大家熟悉四級評估就不說了，我們很多都沒有做到，從管理人員方面我們有些量化，滿足率、合格率等，就我個人感受，這方面分項目不同對待，能量化突出量化，不能量化的突出規模優勢。

　　中人網：現在很多企業都在建設ERP，對于培訓管理系統或學習管理系統（LMS），對企業培訓的意義如何？您怎么看？在規劃培訓管理系統時，要注意什么？謝謝！

　　鵬海舵手：你提的這幾個問題，說心里話，是我最不喜歡面對的，短板，我天生對大型系統過敏，一看到密密麻麻數據，都怕，當然，這個也沒辦法，這都被你看到了，呵！我覺得這是培訓支持平臺，很多貢獻要從里面提取出來，尤其培訓精細化之后，那些人參加那些培訓，哪個層次已參加那些，晉升過程都用到，聽聽很多系統高手說吧。

　　中人網：你們公司的ERP搞得如何？

　　鵬海舵手：基本不用，我們自己開發了很多系統，20多個