對(duì)企業(yè)而言，如何面對(duì)全球高手的競(jìng)爭(zhēng)？如何贏得或是保住市場(chǎng)？都是極為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。而競(jìng)爭(zhēng)力的核心，便是來(lái)自高素質(zhì)的隊(duì)伍――人才。目前中國(guó)具有專業(yè)素養(yǎng)、能夠符合企業(yè)獨(dú)特需求、又能忠誠(chéng)于企業(yè)的人才，恰恰嚴(yán)重缺乏。透過挖角找尋人才，可以救一時(shí)之急，但無(wú)法長(zhǎng)期滿足企業(yè)成長(zhǎng)的需要。最徹底的方法便是自己培養(yǎng)。

    擺脫六個(gè)思想障礙

    既然培養(yǎng)部屬如此重要，為何多數(shù)企業(yè)仍無(wú)法下大力度實(shí)施呢？這其中有觀念上的問題，也有實(shí)際上的障礙。幾種典型的情況說明如下∶

　　1、真的沒有時(shí)間嗎?主管沒有時(shí)間，當(dāng)然這是很合理的理由，但是會(huì)造成惡性循環(huán)：部屬愈是能力不足，主管愈是不敢授權(quán)，結(jié)果造成主管更忙，部屬更幫不上忙的現(xiàn)象。通常培養(yǎng)部屬在企業(yè)中屬于重要但不緊急的事，而往往被忽略。所以根本解決之道便是徹底認(rèn)知部屬培育的重要性，并且依照其重要性，排列在組織的任務(wù)中去執(zhí)行。

　　2、自己做比較快?相對(duì)于企業(yè)中多數(shù)的任務(wù)，主管的熟悉度以及掌握度都比部屬好很多，因此許多主管缺乏耐心指導(dǎo)，或不放心交給部屬去做。結(jié)果事必躬親，部屬無(wú)法得到培養(yǎng)，也缺乏參與感，更無(wú)法感受到組織對(duì)其信賴。這時(shí)主管可以先就次要任務(wù)，或是部屬已經(jīng)可以承擔(dān)任務(wù)逐步教導(dǎo)部屬，完成任務(wù)的轉(zhuǎn)移。

　　3、教了徒弟餓師父?中國(guó)自古有留一手的習(xí)慣。當(dāng)然過去的社會(huì)信息極少，進(jìn)步緩慢，而且是靠個(gè)人手藝或功夫便能生存，甚至一輩子都有了保障。可是現(xiàn)代化的社會(huì)進(jìn)步迅速，環(huán)境復(fù)雜，不是任何一個(gè)人單打獨(dú)斗便能成功，因此不趕快把部屬培養(yǎng)好，可能連師父的飯碗都不保。因?yàn)闊o(wú)法發(fā)揮組織的效能，部門績(jī)效不好，主管便要下臺(tái)。

　　4、死活都教不會(huì)?這有兩種可能：一是部屬不具備可栽培性，二是指導(dǎo)技巧不足。前者必須在招聘時(shí)便能過濾，或是在組織中運(yùn)用測(cè)評(píng)工具，提早評(píng)估出部屬的潛在特質(zhì)，以便擇優(yōu)培養(yǎng)。技巧方面便是主管自己要去鍛煉的功夫。

    5、與其流失，不如罷手?有時(shí)培養(yǎng)部屬，結(jié)果成了對(duì)手的人才。當(dāng)然人才的流動(dòng)會(huì)引起痛苦，甚至帶來(lái)傷害，但不能因此便拒絕用人，或是停止培養(yǎng)人才，這會(huì)造成為了正確的理由做出錯(cuò)誤的事情的危險(xiǎn)。就像農(nóng)夫遇到天災(zāi)便不愿再度耕作，船員遇到風(fēng)浪便不再航海一樣。當(dāng)然培養(yǎng)人才必須同時(shí)考慮到此人的忠誠(chéng)度、人格特質(zhì)、可信賴程度、以及公司留才策略，方能達(dá)到綜合效果。

　　6、都是培訓(xùn)部的事嗎?沒錯(cuò)，培訓(xùn)部門的職責(zé)是負(fù)責(zé)公司整體的培訓(xùn)工作，但是主管更需要負(fù)擔(dān)培育之責(zé)任。未來(lái)學(xué)家約翰?奈斯比曾經(jīng)說過：“過去的主管是個(gè)監(jiān)督者，現(xiàn)在的主管必須是部屬潛能的開發(fā)者。”特別是組織中許多實(shí)戰(zhàn)性的任務(wù)，在工作中的指導(dǎo)效果會(huì)更好。(未完，請(qǐng)接看第二篇：提高部屬意愿有辦法）