TCL集團在人力資源管理方面一直在追求管理的人性化與理性化相結合，這是“合金式”企業文化的一個具體體現，汲取了儒家文化的以人為本思想，又學習了現代管理的管理方法，將二者結合到對人的管理上。在管理中，還注重用企業文化中的團隊精神和敬業精神來引導管理，體現了“為員工創造機會”的企業經營宗旨。

　　現代企業的競爭是效率和實力的競爭，這種競爭的背后是人才的競爭。人是企業中最特殊的資源，其它的資源都要通過人來使用，才能實現這些資源的增值。企業經營的目的是為了實現各自企業的資源增值，競爭只是手段，而且是企業在經濟社會中必須使用的手段，不參與競爭必然要出局。競爭作為手段，仍然需要人來使用。所以說到底，如何使資源增值，如何體現企業競爭力，都是要靠人來實現，人自然是競爭中的主角。

　　TCL深知人在競爭中的重要地位，一直重視對人力資源的管理。TCL的人力資源部門是企業中比較完善和健全的，對人的管理系統化和規范化，這是企業發展壯大的需要。人力資源部在企業內發揮著管理和服務功能，負責物色、培養、考核人才，但是不能替用人機構行使執行權，人力資源部只能行使建議權和監督權，能否用、如何用等具體問題由用人機構決定。目前，TCL集團的人力資源部主要負責招聘工作、培訓工作、薪酬管理工作和考核工作，對應這些工作內容在人力資源部內設置了四個小組，即招聘組、培訓組、工資組和績考組。

　　招聘組根據企業發展的需要，協助各部門計劃招收人員，安排和實施相應的招聘與調配計劃。同時收集人員使用的反饋情況，檢驗招聘工作的效果，并不斷地改善招聘工作。人力資源部是以服務功能為主的部門，并結合企業的人力成本的情況，為各部門招聘合適人員是招聘組的職責。招聘中還重視員工的人品，要求員工重孝道、重家庭、重友情，對事對人要忠誠、實在、敬業，人品好的人才能理解和接受企業文化，成為TCL人。人才流動方面，在外部，吸收新員工，淘汰不合格員工，使企業的人才保持新鮮活力；在內部，人才可上可下，干部間交流，特別是對優秀的人才加以培養和提拔。企業還實行了競聘上崗，在企業內引入了競爭機制，有效地激發了員工的積極性，也消除了員工的惰性。通過競聘上崗活動，在企業內引入了一種新的用人機制，競爭使員工和干部都不斷地提高個人素質和最大地發揮個人能力，實現企業人力資源最大化增值，這樣企業的競爭力就能最大限度地發揮出來。執行用人回避制度，避免夫妻、親戚在同一個單位工作，以免裙帶關系影響工作正常運行及工作效率，嚴格地將生活與工作區分開。

　　培訓組制定公司培訓方面的管理制度和方法，分析員工需要的培訓，參考其它企業的經驗，總結過去的情況，最終協助用人部門對新員工進行實用、科學的崗前培訓。培訓工作要遵循四大原則：培訓需求自下向上產生的原則，根據需要的培訓來制定培訓計劃；有針對性地進行培訓的原則，對不同層次的員工采取不同的培訓方式和不同的培訓內容；對培訓效果進行跟蹤的原則，對培訓效果進行調查，以改進培訓工作；以內部培訓為主，送外培訓為輔的多樣化培訓原則。把員工培養成TCL人，首先要讓員工認同TCL的理念，豐富員工的知識，讓他們理解中西結合的“合金式”文化。企業倡導員工學習采取“三結合”的方式，即東西方文化學習的結合、外部培訓和內部培訓的結合、他教和自學的結合。從《三國演義》、《孫子兵法》、《道德經》、《論語》等古籍中汲取中國傳統的人文主義思想謀略，從《毛澤東文集》、《鄧小平文選》等著作中汲取具有中國特色的現代思想，從現代經濟管理類書籍中汲取現代企業知識，從而豐富員工的知識體系。人才培訓方面，根據個人情況實施培訓方法，而且注意全方面的培養。在職培訓為基礎上，增加對重點培養對象的脫產培訓和出國留學；以專業培訓為基礎，增加復合型人才培訓的內容。

　　工資組輔助領導進行薪酬管理，提供決策支持。主要是收集外部的薪酬信息，結合企業自身情況，制定出體現激勵機制和競爭機制的薪酬方案。除基本工資外，對不同工作的人采取不同的獎金方案，如研究人員采用項目工資制，獎金與研發成果掛鉤；生產一線員工的獎金和當月產量掛鉤；其它職能部門的效益獎金取生產線效益獎的平均數。報酬體系上實行“雙重報酬的標準”，即企業培養出來的員工按企業內部標準付薪水，企業從外引來的高級人才按國際標準付薪金。因為人員層次不同，不可能實行一致的報酬方式，要因人而異，有多大能力就給予多高的報酬。企業原先的內部人員可以通過企業的內部標準，來評定勞動付出所應獲得的收入；而引入的國際高級人才因為作用特殊，而且要與國際高級人才市場情況接軌，所以采用國際標準。這種方式很好的解決了內外報酬體系的矛盾，更好地激勵了員工的積極性。人才獎懲，保持獎懲的有效性和公正性。

　　績考組協助各部門進行員工考核，負責制定相應的績效考核管理制度和原則。為了體現能者上、爭者讓、庸者下的用人機制，定期對員工考核，實現根據員工的能力、績效、素質等區別對待。績效考核工作要堅持五大原則：明確化、公開化的原則，評議的標準、方法、程序和責任均有明確規定，并且對全體員工公開；客觀評議的原則，評議與實際工作業績結合；同時評議原則，企業有評議小組評議，同時個人也要做自我評議；反饋原則，評議一定要面對面的進行，并將結果反饋給被評議者；體現差別的原則，評議的等級間要體現明顯的差異。人才考核方面，作為一個動態的過程，要經常地對員工進行考核，避免通過一時的表現來評價員工。考核是全面的考核，主要包括三個方面：一是工作素質，二是工作績效，三是可持續發展的能力。人才的第一標準是：能否適合企業的需要。按照分工將人才的素質分類，根據企業發展的需要制定分類標準。人才的一般標準是：具有協調溝通能力、學習能力、創新和應變能力、職業技能、職業道德等。在衡量人才時，避免了以個人感覺代替標準、以學歷代替能力、以某一專長代替綜合素質的弊病。

　　TCL的團隊是家電業中最穩定、最優秀的團隊之一，主要是因為企業把以人為本作為企業管理人才的指導思想，認為：人力資源是企業最重要的資源；機會牽引人才，企業創造機會供人才發展；培養和發現人才，讓人才在企業得到提高和發展；在工作中學習和提高，跟上企業需要提高個人能力。尊重人才，平等待人，用人之長，容人之過，待人以誠，是TCL文化的基本內涵。

　　企業還從感情上柔化制度化的管理，領導與員工之間是工作戰友的關系，在平時則是朋友的關系，相互之間沒有距離感，消除了上下溝通的隔膜。員工生病，企業的領導一定會親自上門探望，表示對員工的關心；每逢節假日，都會想到員工的家屬，每年還發給家屬“十五月亮獎”，表示對家屬理解和支持工作的感謝。

　　在多次戰略中，TCL的團隊都有出色的表現，主要是因為人力資源管理完善，員工的敬業精神和團隊精神激發了工作的熱情。企業管理中最不好管理的是人，因為人有主觀能動性，完全的制度管理會約束個性，沒有制度管理又不能形成企業需要的合力，如何把握尺度，就是企業的一種知識。企業管理人的目的是實現人力資本的增值，當人力資源得到最大限度的開發時，也就是企業競爭能力得到了最大的發揮。TCL的文化理念極大地影響著企業的用人思想，通過人力資源的開發實現了企業競爭力的開發。