在硅谷，許多新創公司的領導者都夢想著自己的企業有朝一日能夠被大型企業收購，以便可以成功套現。然而，醫療器械生產商Kyphon公司的CEO莫特（Richard Mott）卻與他們有所不同，他認為Kyphon完全可以依靠自己的努力發展成為業界巨頭。實際上，莫特和公司董事會都意識到了Kyphon具有無限的發展機遇，前提是他們能夠將具有合適技能的員工安排到合適的崗位上。

    不過，說起來容易，做起來難。除了對員工進行專業化的培訓，Kyphon也需要培養員工掌握多種常用的技能。公司的基礎設施已經無法滿足企業快速增長的需要，如果員工沒有這些技能，企業的進一步發展就將受到牽制。因此，在多個領域督促員工進行學習，對公司的持續增長和成功是至關重要的。

    舊金山的李-霍夫曼（ Patricia Lee-Hoffman）也面臨類似的挑戰。她是Triage顧問集團的創始人。該公司致力于幫助醫院確認和收回被拖欠的醫療保險金。

    Triage面臨的挑戰在于：員工不可能在被聘用時就對公司的專業化系統了如指掌。公司必須盡快培訓他們。嚴格的商務旅行安排（員工在4個月中就有3個月是在出差）經常令銷售人員疲憊不堪，也造成了很高的員工流失率（高達22%）。

    毫無疑問，Triage和Kyphon有許多相似之處。它們都迫切需要對員工進行有效的培訓和培養，兩家公司也都非常有效地解決了這個問題。在Kyphon，有44%的管理崗位是由內部選拔的員工來擔任的。2005年，公司所有的崗位空缺都是由內部員工來填補。

    然而，這兩家公司進行員工培訓和培養的方式有所不同，它們根據自己特有的經營模式和業務上的考慮來完成這項工作。

    Kyphon的經驗

    莫特執掌Kyphon時，它已由一家羽翼未豐的初創企業變成了一家上市公司，這一切靠的是組織上下的夢想與激情。Kyphon決心要成為一家全球性的公司，然而，它的管理層沒能跟上企業發展的需求，沒有升級公司的管理架構，甚至沒有清晰闡述公司的文化和價值觀。

    “盡管我們存在不足，但還是在一定程度上取得了成功，”公司的研發經理費迪南德（Art Ferdinand，他在Kyphon成立之初時就加入了進來）說，“但是，公司缺乏使命感和愿景，也沒有戰略性的規劃。”

    當時，莫特的首要任務是實施一項戰略，并清晰闡述一項愿景，以吸引和培養Kyphon所需要的領導人才，并鼓勵他們長期為公司服務。

    但是，當莫特想尋求人力資源總監的幫助時，他遇到了一個難題。他回憶道：“公司沒有人力資源總監，我們有一支很有抱負的銷售隊伍，但缺乏能夠引領我們前進的管理基礎和執行架構（包括人力資源部門）。”

    于是，莫特以惠普和通用電氣等世界一流公司為楷模，設立了人力資源副總裁一職，并聘請惠普前高管漢姆（Steve Ham）擔任該職。漢姆具有豐富的人事管理經驗，擅長人才培訓和開發，且在擔任美國女子籃球聯盟（現已解散）的COO時展示了多項管理才能。

    漢姆是莫特戰略中的一位關鍵人物，該戰略的目的是使人力資源部門發揮核心作用。“當你處于我們這樣的業務環境時，充滿活力的人力資源是極其重要的，”莫特說，“教育，即人才培養和教學，是我們企業文化中的關鍵要素。這是一個貫穿始終的主題。如果我們的企業不實現持續的發展與進步，就注定會失敗。”

    執行一套靈活的員工培養方法。在莫特和漢姆的共同努力下，一套靈活、開放的員工培養方法已成為Kyphon企業文化的一大亮點。公司重視任何類型的學習。從科學培訓到生活方式管理，公司都鼓勵員工通過任何適合自己的途徑獲取知識，無論是從公司內部或是外部，還是正式或非正式的途徑。公司還通過一個教育補助方案，將對學習的支持政策惠及至員工家里。

    公司另一個研發經理帕默（Erika Palmer）是這種“竭盡所能為員工的學習提供支持”理念的受益者之一。她通過培訓成為一名科技工作者。公司鼓勵她參加內外部的管理培訓課程。“員工有責任發掘各種培訓機會，但管理層也會幫助你獲得自己想要的培訓，”她說。

    “我們的企業文化鼓勵個人發展，”運營主管詹克森（Maria Jenkerson）說，“如果我需要學習財務、預算管理，或其他對我有益的課程，他們都會支持我。我也會給予下屬同樣的支持。”

    此外，培訓機會已成為吸引員工加入和留在公司的非常有效的激勵措施。“只要遵循我們的成長路徑，上進的員工在一年之內可以獲得提升，”銷售運營總監默多克（Ben Murdock）說。在2000年6月從美國緬因州貝茨學院（Bates College）畢業后，默多克便成為公司市場營銷部的一名實習生。他在公司的職位穩步上升，從銷售培訓生到銷售員，再到銷售經理，最后成為銷售總監。

    “你很快就能獲得機會，比行業內其他公司要快得多，”他說，“公司發展如此之快，我們非常愿意聘用具有沖勁和激情的員工，并加以培養。”

    在Kyphon，超過3/4的銷售經理都是沿著這種途徑上升的。

    強化并升級培訓。當漢姆加入Kyphon時，人力資源部門在人才開發方面只發揮很少的作用。一線經理只是臨時性地對直接下屬進行培養，決定何時讓下屬參加外部的培訓項目。但擁有公司近半數員工的銷售部門卻例外，很重視對員工進行培訓，對培訓項目也控制得很嚴格，且在培養銷售人員方面成效顯著。

    在漢姆的領導下，人力資源部門承擔起了Kyphon的所有培訓責任，包括對銷售人員的培訓。漢姆在公司范圍內設立了人才評估項目和繼任者規劃訓練。他要求副總裁們對各自的下屬進行評估，并找出未來1年至3年內員工的培訓需求，以彌補他們當前的不足。

    “現在每個部門都找到了很有潛力的員工，”他說，“員工的分類很明確：一些員工已為獲得提升做好了準備，一些員工還需要一些時間來鍛煉，而另外一些員工則不具備這種潛力。”

    此外，漢姆很早就設立了員工發展總監一職，并聘用戈哈特（Steve Gerhart）擔任該職。戈哈特曾經在麥克森公司（McKesson Corp）負責員工開發項目，該公司是被《財富》雜志列為前15位的醫療健保服務及資訊科技公司之一。

    戈哈特發現銷售培訓具有驚人的成效，是名副其實的“方法型”案例剖析。為了消除對于可能出現地盤之爭的不安，他宣稱自己希望將培訓推廣到整個公司，以確保銷售成功。

    是什么使得培訓如此獨特呢？

    為了提供個性化和持續的培訓，Kyphon采用了一體化的培訓方案，包括導師指引、課堂教學、現場學習等。公司聘用的銷售人員都具有銷售醫療設備或藥品的經驗，公司為他們提供學習材料，并就這些材料進行考試，以確保他們具有相同的知識基礎。一旦他們通過了這項考試，公司就會為他們提供為期兩周的，有關銷售知識、產品知識和脊椎狀況（如脊椎傷、脊椎疾病等）的課堂強化培訓。然后，他們就得花幾周時間與銷售主任一起到一線去學習，最后會被分配到各自的“領地”，也就是需要他們負責的銷售區域。

    每個月都會有銷售經理來到他們負責的區域，為他們提供指導。他們也要不定期地從一線回到教室，接受管理或高級銷售方面的培訓。

    這些銷售人員的激情給戈哈特留下了深刻的印象。他想知道是否有辦法為其他員工展示銷售人員每天在一線的經歷。

    “我們可以實實在在地感覺到Kyphon的使命，”銷售副總裁帕德克（Brad Paddock）解釋道，“我們看望患者，并經常在康復室與他們交流。我們看到他們極其虛弱地忍受著疼痛，動彈不得。1小時后，他們的疼痛神奇地消失了。在一家康復室內，一位患者曾經哭著對我說，‘我無法相信這是真的，你讓我獲得了新生！’”

    一體化培訓

   帕德克說得一點不假。戈哈特善于讓大家形成共識，具有很強的整合和創新能力。他將集銷售、產品、科學為一體的公司定位帶給每一位員工。他想方設法將患者帶到公司，讓管理人員也可以體驗到銷售人員在一線看到的奇跡。他組建了“Kyphon大學”，以提供所有的內部培訓。

    培訓課程往往持續1天或更短時間，并對所有員工開放。“如果一項培訓是在公司內部進行，且只需要花費大約1個小時，員工更樂于參加，”生產總監凱圖安奧（Christina Catuanao）說。

    戈哈特承諾開設以下培訓課程：面談、情境領導、情商。他還不斷鼓勵管理人員與其下屬一起制定個人教育和發展規劃，并為各項指導、教練、培訓研討會等活動提供支持。例如，凱圖安奧鼓勵所有下屬將培訓課程列入個人發展規劃中。“一些員工做了，另一些則沒有。最重要的是，他們知道自己有這些機會。”