進入信息時代，企業績效管理（EPM）日益成為業界公認的用于評價和執行企業策略的重要機制。為什么是EPM？因為它通過使用信息技術，把各種衡量標準、方式方法和財務計劃連接起來，從而能夠在正確的時間，為正確的人員提供正確的信息。換句話說，貫徹績效策略將意味著，企業各級人員都能夠看見，他們的業務是如何進行考量的，他們都為企業的整體績效和成就做出了哪些具體的貢獻。 　　如今，改制和上市成為中國銀行業發展的主旋律，由此而帶來的激烈競爭及變化的復雜性，迫切要求銀行全面而深入地了解本企業的整體情況。為了滿足監管機構和客戶的要求，實現股東所期望的績效，銀行必須及時了解這些數據，以便高管層能夠設定關鍵績效指標，監測各種趨勢，以及更快、更科學地制定戰略決策。 　　由此，從整個銀行的各個層面收集信息，并將其集成到一個精確的單一企業績效信息源中，就成為銀行成功應對挑戰、獲得最佳績效的最有效的方法。而這正是企業績效管理（EPM）所承擔的使命。有人形容說，EPM無疑給了銀行一雙慧眼，讓銀行對運營中的一切都看得清清楚楚、明明白白。 一條清晰的因果線 　　通常，銀行只有直截了當地回答下面的問題，才能夠出臺成功的企業策略這個問題是：“銀行當前的運營績效怎么樣？”但是，目前有多少銀行具備了獲得準確答案所必需的信息系統和流程呢？事實上是沒有多少。而且，國內不少銀行幾乎沒有管理績效方案和作出準確預測的能力。或者說，他們幾乎沒有預測未來績效的前瞻能力。 　　然而，這種情況正在發生變化，而且速度很快。它在很大程度要歸功于EPM。EPM是使用技術，連接衡量標準、方式方法及財務計劃的一個流程。這樣，銀行就能夠在正確的時間，把正確的信息，交付給正確的人員。而且，它所采用的方法將會產生頗有影響力的變化。更重要的是，改進績效和流程是一個演進過程，而不是個別行動或一次性行動，它將持續不斷地發展下去。 　　從這個意義上講，EPM是用新辦法解決老問題。實際上，盡管技術權威和管理專家已經作出了很大的努力，但即使是世界一流的銀行往往也不具備，或者不完全具備洞察和連接其日常運作的能力。銀行的運營策略大多是自上而下制定的，結果使普通員工對此感到疑惑。 　　但EPM采用的是另一種策略性方法，它旨在把業務用戶和他們改進績效所需要的信息相連接，這可以包括任何信息，比如從需求計劃方案，到定期更新呼叫中心的響應時間。銀行為此要作出努力，在各種功能區域內收集衡量標準，并確定它們的優先順序。 　　此外，銀行還需要一個公用商務和財務基礎架構，以便管理和控制來自其它所有技術架構和源系統的數據，并保障數據的安全性。何以如此？因為只有實現全面集成化的銀行，才能夠把所有的信息資源連成一個整體，并把它們和資金計劃、策略計劃、預測展望以及切實可行的績效衡量標準相連接。透過EPM，銀行就可以在企業策略與運營結果之間勾畫出一條涇渭分明、無可辯駁的因果線。這樣一來，績效管理將關系到銀行的每位員工，他們都能了解自己的工作給銀行總體運營所帶來的影響。 　　 五項明確的展望 最近，由BusinessObjects公司支持進行了一項有關EPM在全球發展的調研。調研表明，企業如果很好地掌握和運用EPM，將能夠快速提高自己的運營績效。調研圍繞EPM在未來十年內，指導企業策略方面所發揮的作用，提出了五項至關重要的前景展望。 　　 展望一：EPM將達成最佳實踐 　　EPM的宗旨是要改進銀行各級層的策略選擇質量，從根本上使不同的系統實現連接和協調。EPM將成為許多主流應用程序和商務流程的一種嵌入式擴展，作為標準方法的一個組成部分，用于項目和程序管理，并和人力資源管理目標、員工獎金、供應商與客戶通信、伙伴活動等商務組件實現連接。 　　重要的策略和EPM流程，是從所有的經理人士及員工的角度進行創建的，是為了促進銀行的各個商務系統實現更好的投資回報，其重心必須是使策略對每個人都起作用。因此，銀行的所有員工，都應該跟策略目標和績效衡量標準掛鉤。這意味著，他們不僅了解整體企業策略和目標，而且具有訪問信息和執行分析的能力，以便能夠迅速采取行動，進一步提高工作效率。然而，他們不僅需要訪問信息，而且需要避免數據復雜性、基礎架構和技術的影響。他們需要以商務為重心的信息，信息應該是簡單的，易于使用和推廣。此外，他們還必須能夠相信數據，核查其準確性。為了運用最佳的實踐經驗，每個人都必須能夠看見他們和績效改進之間的關系，通過協調行動實現既定目標，并在今后繼續取得進展。 　　 展望二：EPM將實現績效管理標準化 　　對于績效管理是什么的問題，每個人都有自己的看法。即使在標準化程度很高的美國金融市場上，何為優良績效也是仁者見仁，智者見智，莫衷一是。目前，銀行全都使用預計營業收益和非GAAP（公認會計原則）收入來幫助投資人解讀財務報表。然而，各部門對于關鍵衡量標準的重視程度卻各不相同，這是由于他們給績效下得定義往往不同。調研中，銀行主管們表示，EPM策略已成為促進變革，加強一致性和度量準則的必備條件。 　　成功的銀行不會讓任何一個人不懂得什么是優良績效，而且要進一步在企業績效和個人作用之間建立個性化連接，從董事會會議室到銀行前臺，全部實現連接。也就是說，銀行能夠以完全一致的方法，度量關鍵的衡量標準，從而優化績效。接受調查的銀行主管們預計，在未來的高壓市場上，EPM將有助于他們確定每個成員應對企業作出的貢獻，并由此創造一種績效責任制文化。 　　 展望三：EPM將使人力資源和企業策略掛鉤 　　績效管理始終是以人為重心的。因而，任何行之有效的EPM策略都得包括人力資源管理。目前，大多數銀行無法準確地知道，員工究竟為銀行作出了多少貢獻。由此，培訓工作也受到了忽視，至于培訓的潛在回報，更是無從說起。因此，毫不奇怪，員工們也無法把他們的工作與客戶滿意度、企業利潤掛鉤。而EPM就能夠扭轉這種局面。EPM將使工作流程中的每一項有意義的要素，都變得可以度量，而且包括所有的部門和團隊成員，由此解決員工的報酬問題。EPM可使企業以定量方法為重心，從而進一步使績效和報酬掛鉤。這將有利于銀行采用更公平更一致的方法，對員工進行評價。 　　其實，EPM策略遠不止是一個明確績效責任制。在密切跟蹤貢獻方面，銀行應能夠迅速發現損害整體績效的技術差距，并相應地調整人員培訓和招聘工作。 　　 展望四：EPM將加快以信息為依據的決策 　　大部分傳統的企業決策流程，都把時間消耗在校對、協作和考慮方面，實時的決策分析似乎是不可能的。而借助EPM，銀行將有能力收集不同來源的數據，使之成為一個有機的整體，從而再也不需要確定哪些數據具有實際意義了。EPM可以提供這些數據的來龍去脈，各部門不僅可以看見衡量標準的變化，而且還將了解可能影響當前決策的其它因素。一家金融公司的信息主管表示：“EPM將使人們的注意力從達到當前收入指標方面，轉移到更及時的信息反饋和更長遠的目標上�！睆拈L遠講，當明確的策略和方向落實到每天、每周和每個季度的業務活動時，將會優化信息質量，并使之發揮作用。 　　 展望五：EPM將改變CEO思考策略的方法 　　EPM的最大影響是靈活性，它將迫使經理人員在很緊的時間內考慮績效管理策略。特別是，EPM能夠制定簡單的可度量的目標，并使目標和員工掛鉤，使技術因素和策略因素相結合，宣傳和推廣目標，以達到目標要求。 　　在一個EPM驅動型企業內，經理人員還必須了解，員工將擁有度量和調整各自績效所必需的工具。員工將以不同的方式看待自己的工作，但他們也對自己的上司抱有更多的期望。接受采訪的銀行主管普遍認為，績效管理的長遠希望在于，CEO將把制定策略變成一種自下而上的活動。為此，銀行不僅要鼓勵，而且應該要求所有的員工參與該項活動。在這種情況下，EPM將使策略成為一種共同承擔的責任，并將深深地根植于銀行的企業文化之中。 　　最后，EPM將會很快改變經理人員考慮績效的方式。一旦CEO接受了EPM，他們將再也不會只根據每股收益執行管理，而是還要根據績效衡量標準來執行有效管理。 　　“知已知彼，百戰不貽”。以清晰明確的眼光了解自身和外境，是市場獲勝的先決條件。由此，各國商業銀行都在借助EPM這雙“慧眼”，不但對金融資源的優化配置、市場策略的有效制定發揮指示器的作用，也為金融監管者和銀行經營管理者及時發現和處置金融風險，提供了很好的早期預警信號。更重要的是，以EPM作為運營管理的核心，銀行的投資者、管理者將與各級員工的命運緊密地聯系在一起，大家將共同打造一個與以往完全不同的、高效有序、團結合作的現代化銀行。