剛剛過去的2007年，對于中國的制鞋業來說，實在是極其不平常的一年，這一年歐盟反傾銷加劇、人民幣升值、原材料價格和勞動力成本上漲，由此帶來了廣東近千家鞋企倒閉，中國的制鞋業在磕磕絆絆中邁進了2008。據了解，2007年，我國對歐盟出口皮鞋1.8億雙，同比下降8.9%。

　　面對這樣的局勢，人們不禁發出這樣的疑問：同樣的國際國內環境下，為何珠三角出現了近千家企業倒閉的現象，而同樣在制造業匯集的江浙地區，卻未曾出現？

　　究其根本，一直以來廣東企業完全走“中國制造”之路，以加工貿易的方式組織生產，憑借價格優勢在國際貿易中獲利，因此受國際環境影響較大。但江浙地區的制造商在廣擴國際市場的同時，加強了品牌在全球的運作與延伸，以營銷之道尋求國際品牌影響力。

　　本期就甄選了江浙地區的兩個品牌，一為奧康，其借助2008年北京奧運會皮具供應商的特殊身份，展開大規模頗有影響力的奧運營銷，為其國際擴張帶來了巨大的發展機遇；另一企業為紅蜻蜓，雖未搭上奧運會的順風車，但憑借對鞋文化的獨特理解，其品牌運作也頗為成功。

　　在采訪過程中，記者通過與兩家企業董事長的高端對話，在探討企業發展謀略的同時，也共同探討中國鞋業未來的發展之道。

　　目前，中國鞋類產量和出口量均已是世界首位，中國鞋企正處于發展轉型關鍵期。本期從兩家企業的營銷模式入手，或許正透視著中國制鞋業該如何走出困境。

    奧康：在走出去中不斷收獲

    阿迪達斯、可口可樂、三星、強生......一個個品牌依靠奧運會一躍而起，這就是奧運會的巨大魅力，奧康當然也想成為其中一員。一年前，當奧康正式簽約為北京奧運皮具產品獨家供應商時，集團董事長兼總裁王振滔對于接下來的轉型這樣說：“從市場擴張轉向品牌擴張。”

　　奧運會已經成為品牌國際化的快速通道，屬于中國皮具行業的第一陣營的奧康，對于自身的發展目標，奧康從不隱諱，“百年奧康，全球品牌”。

　　聲勢浩大的奧運公益營銷

　　“奧運”與“奧康”，同帶一個“奧”字，對于中國市場而言，奧康就已經占據了有利的關聯優勢，人們容易將奧康與奧運聯系在一起。

　　然而要想在奧運營銷中將自身的品牌做大做強，單單依靠名稱上的偶然巧合顯然是不夠的，最核心的內容在于如何將奧運精神與自身品牌的精神融合在一起。

　　在王振滔看來，最為關鍵的一點在于“奧康”與“奧運”擁有共同的人文價值，即“為夢想創造價值”，以“創意創新”為企業靈魂的核心文化，通過奧運營銷的推廣，將其貫穿到消費者以及潛在消費群中，借此為企業造勢。

　　為推行這一理念，奧康最大的功夫莫過于推出了一系列公益的奧運圓夢行動。經過細致周密的分析，奧康選擇了以奧運冠軍為突破口，以奧運冠軍未完成的夢想，奧康幫其實現為訴求點，尋找了奧康與奧運之間的關聯性。

　　經過分析，每位奧運冠軍伴隨著事業上巨大的成功，他們身上有著將個人價值轉化為社會公益價值的強烈愿望，他們希望能通過參加公益活動，實現更多的社會價值，奧康的圓夢行動由此而來。

　　以目前來看，田亮、李娜、王麗萍、楊影、馬燕紅、錢紅、焦志敏等奧運冠軍已經成為奧康旗下的“圓夢大使”，幫助普通人實現更多的夢想。去年5月10日，奧康成立公益事業的巨額圓夢基金正式成立，總投資3000萬元，幫助奧運冠軍實現他們的公益夢想，如幫助高敏成立了北京體育大學高敏獎學金項目；1月28日，距2008北京奧運會開幕還有193天，奧康以倡導人文奧運精神為主題的“夢想2008冠軍之夢”在溫州隆重上演；大年初六，在奧康溫州總部，王軍霞親自點火，“奧康夢想火炬接力跑”出發，此舉也標志著奧康正式拉開了2008年奧運營銷大幕。

　　在奧康這一系列的大型活動中，大打公益牌再加上奧運冠軍的號召力，使圓夢行動取得了非凡的影響力，奧康的知名度與美譽度同時大幅度提升。

　　通過橫向比較，我們發現雖同為奧運營銷，但奧康與其他品牌營銷策略卻有著很大不同。應該注意到，奧運贊助商一般大打產品銷量牌，通過奧運會實現銷售的提升。但是奧康不同，其奧運營銷最終落腳在公益上，很多人對此不解。

　　其實各項公益事業的營銷手段正是體現了奧康的價值創新，以創新成為其奧運營銷的訴求，打造獨特的品牌文化，這也正是其奧運營銷的精髓。

　　在國際合作中尋求突破

　　如同可口可樂、阿迪達斯、三星等品牌能夠風靡全球一樣，其雄厚的技術支持必然不可缺少，這也給了王振滔很大啟發，同樣是借助奧運會的平臺，奧康若想成長為全球品牌，增強自身的研發與技術，才是關鍵中的關鍵。在這種思路的指引下，奧康開始尋求技術上的國際合作。

　　今年年初，奧康與意大利著名的鞋業品牌萬利威德(VALLEVERDE)正式簽署了全球戰略合作協議。根據合作協議，奧康接管萬利威德全球品牌經營權，萬利威德則提供產品研發資源、技術和法律方面的支持。此外，萬利威德將協助奧康集團在其意大利總部成立產品研發中心，并提供場地、設備和制作資源，開發成果雙方共享。“隨著歐洲社會逐步老齡化，產業開始衰落。2004年，制鞋王國西班牙200人以上企業有兩家，2005年僅剩一家。這些企業絕大部分規模在10人—30人左右。目前，中國鞋業從業人員達220多萬，僅奧康就有近20000人。”對于這次合作萬利威德掌門人阿曼多.阿肯格利博士這樣說道。合作簽署后的第二天，首家萬利威德中國形象店在上海淮海路正式開業，3個月后，歐洲80%的機場開設了25家這樣的專賣店，在亞洲的數量是300家。

　　和萬利威德合作，對奧康來說無疑是一件值得慶賀的事。創辦于1969年的萬利威德，全球專賣店超過2300家。目前有三大類產品：呼吸鞋、靜電鞋和空調鞋，暢銷26個國家和地區。此次合作，奧康將用萬利威德的制鞋技術，使呼吸鞋進入奧康品牌，空調鞋進入奧康旗下的康龍品牌，另外還要再做一個品牌進入靜電鞋。

　　這樣一來，奧康不但提升了自身的技術實力，擴大了自身的產品線，更重要的是實現奧康自有品牌的“海外本土化”運作，并將品牌從全球營銷逐步過渡到國際研發。

　　海外本土化步伐

　　世界制鞋中心隨著全球經濟的發展也發生了幾次轉移，從上個世紀80年代開始，這一中心逐漸轉移到中國，目前，全球鞋業的生產規模約160億雙。2007年，中國生產的鞋已占到全球鞋業生產規模的68%。資料顯示，從2001年到2006年，中國鞋廠由兩萬家迅速增加到三萬多家。國際大環境的變化對中國的制鞋業“走出去”的重要意義不言而喻。

　　可是目前在我國，如珠江三角洲的生產模式仍極為普遍，小規模、加工貿易不但不能讓中國鞋業分得高端市場，更隨時面臨著國際反傾銷的訴訟，這也成為去年廣東近千家工廠倒閉的主要原因。

　　去年，奧康舉行了全球營銷峰會，同時奧康在美國、印度和中國香港的三大公司同時啟動。這些均表明奧康將目標瞄準國際市場中較為高端的部分，奧康開始了由國內營銷向全球營銷華麗轉身。

　　據了解，奧康5年前開始向國際市場發力，到目前已在日本、美國、俄羅斯、意大利、西班牙建立起五大銷售中心，并在米蘭設立了鞋樣設計中心。現在，隨著美國、印度和中國香港三大國際公司的啟動，標志著奧康當年“家門口也是國際化”的思維，已開始逐漸向“海外本土化”演變。

　　當然實現海外本土化遠遠沒有這么簡單，為了解當地市場，奧康在這三家公司的運作中，完全聘請了當地人進行運作，希望能捕捉到更加敏銳的市場信息，由此奧康鋪開了海外本土擴張的藍圖。“一是運用品牌共享策略，也就是加盟特許經營的方式。二是運用品牌代理策略，與國外成熟運營商合作，利用對方的資源和渠道把自己的產品打入高端市場。三是采用品牌并購策略。”對于海外本土化，王振滔這樣說道。

　　“百年奧康，全球品牌”，奧康在部署戰略戰術時從未脫離這一戰略目標，而圍繞這一目標，奧康通過走出去開始了向全球的戰略擴張。

　　以實力為著力點，以奧運會為起跳點，以戰略的眼光檢驗著企業行進中的步伐，這樣的答卷，市場還會給奧康低分嗎？

    紅蜻蜓：不打奧運牌的佼佼者

    雖同為浙江企業，但與奧康不同，紅蜻蜓并沒有搭上奧運會的順風車。從某種意義上說，給它的營銷帶來了不利的因素，但是在相對不利的局勢下，紅蜻蜓在市場中有著不錯的表現。總結起來，紅蜻蜓從定位、企業文化、科技、事件營銷以及銷售終端等元素進行整合，使之相互輔佐，螺旋成長。

　　可以說，在中國鞋業的眾多品牌中，紅蜻蜓獨特的營銷方式值得圈點。

　　以定位贏得商機

　　在中國鞋業激烈的競爭局勢下，特別是處于生產廠商扎堆的江浙地區，若要贏得市場，就必須搶占先機。而最為關鍵的是自身合理的定位，這也是紅蜻蜓得以突起的基礎。

　　在2007年，紅蜻蜓提出了“穿越時空”的三年戰略思想，乍看略顯空泛，但仔細了解后，卻發現其實不然。“穿”是指集團的主營業務緊緊圍繞“穿著”，即以皮鞋為主，皮具、服裝、飾品為輔的相關多元化發展。“越”，則指要跨越皮鞋行業當前在品牌、產品、渠道等方面類同化嚴重、競爭手段激烈卻單一，贏利水平不斷下降的階段性周期，制定新的跨越性差異化發展目標，積極尋找藍海，做持續發展并具有卓越績效的一流公司。“時”，抓住機遇，適時提出二次創業，同時以時間季節為主線，以信息化為手段，提升供應鏈效率，加快各項資源的整合與優化。“空”，分享未來財富空間，把紅蜻蜓股份公司打造成最利于人才發展的平臺。科學發展，盤活存量，靈活創新，自主研發與ODM(委托研發)開發、自主生產與OEM(委托生產)加工、自營渠道與加盟代理的有機結合、協調發展。

　　有了定位明確的戰略思想，輔以戰略方向的指引，企業在發展過程中無疑可以避開大量阻力。

　　另外，許多企業在發展中都將自身的戰略定位等同于產品定位，有些企業家認為這樣可以達到“眾矢之的”的效果。但實際上，由于企業定位時著重強調短期效果，忽視了品牌長期的發展與跨越，造成企業后勁不足，以致不得不頻繁更換產品定位。浪費了精力不說，更錯過了市場競爭的最有利時機。

　　顯然，紅蜻蜓很明白這一點。在自有戰略思想的帶動下，紅蜻蜓逐步明確了自身的品牌定位，即“二級市場的領導者，一級市場的挑戰者”。所謂的“一級市場”是指如北京、上海、廣州等在全國GDP相對靠前的城市，這當然是兵家必爭之地，但由于其中不乏國際強勢品牌的競爭，因此紅蜻蜓若想在此角逐中取勝，目前顯然有些力不從心。但對于一線城市以外的省會城市(即二級城市)來說，則是紅蜻蜓突破瓶頸的巨大平臺，在二級城市消費者生活水平以及消費能力較高，品牌競爭壓力相對一線城市較小，因此若想拔得頭籌也變得相對容易。

　　清晰的發展戰略與明確的市場定位，讓紅蜻蜓在差異中瞄準了發展機遇和空間。

　　以文化塑造品牌

　　如何在紛繁雜亂的市場中脫穎而出，是當今品牌成功的標志之一，說通俗些，就是如何能快速地抓住消費者的眼球。在這方面，可以看到紅蜻蜓形象得以蛻變的關鍵，在于持續加強的企業文化與不斷融入的科技元素。

　　創業時，其董事長錢金波就有了這樣的論斷：溫州鞋業“強”在“制造”，各家都忙著擴大工廠，提高產量。而在他看來，另一片“藍海”更加重要：溫州的制鞋業雖然很發達，但產品缺乏文化品位、沒有品牌卻是一個軟肋，為此紅蜻蜓在國內市場中謀求標新立異。

　　發展初期，紅蜻蜓根據仿生學的原理提出了一套企業經營理念：紅蜻蜓有一個大腦、兩只眼睛、四個翅膀和一條尾巴。“一個大腦”就是增長方式的轉變，要通過文化和品牌的宣傳來推動增長；“兩只眼睛”是研發和渠道；四只翅膀是企業的四大工程：人才工程、 名牌工程、創新工程和規模工程；“一條尾巴”就是以品牌為核心帶動生產。紅蜻蜓將自身的發展戰略創新性地與生物融入到一起，清晰自然，不乏新意。

　　不但如此，它以品牌文化建設為突破口，踐行了“消費類產品的長久生命力來源于文化內涵”。以中國鞋履文化為載體，紅蜻蜓創造了多個中國鞋文化之最：全國第一家鞋文化研究中心、第一支專業中華鞋文化巡演小組、全國第一家鞋文化博物館、全國第一部《中華鞋履文化辭典》、全國首套鞋履文化郵票等等。可以說，不斷植入的文化內涵，在很大程度上實現了品牌的飛躍。

　　2007年末，錢金波因帶領中國鞋業突破行業發展瓶頸，以科技創新塑造了具有全球特色的中國品牌，榮膺“品牌中國十大年度人物”，成為本次唯一獲獎的鞋服類企業家，市場給予了紅蜻蜓肯定。

　　以科技提升價值

　　與奧康相同，在品牌表現日益突出的同時，紅蜻蜓加大了對研發的投入，其去年的幾個步伐值得注意：2007年6月18日，與國際著名運動鞋科技研發企業比利時愛思康(RSscan)攜手合作成為目前中國國內第一個也是唯一引入全球頂級科技的皮鞋制造企業；7月20日，斥資2億元在溫州興建中國首個運動皮鞋研發生產基地，率先在行業內創造了技術引進的新模式；9月30日，中國第一雙運動皮鞋面世。運動皮鞋是根據人體生物力學原理，通過研究人在行走和一般運動中的特點，將減震、緩沖、能量保持等科技成果運用于皮鞋的設計與制作之中，成為一種集皮鞋、休閑鞋和運動鞋的部分優勢為一體的皮鞋新類別。“運動皮鞋”是個新鮮的概念，再加之突出的產品功能，紅蜻蜓運動皮鞋一上市即引起業內外廣泛關注。

　　科技和時尚的介入，使紅蜻蜓品牌在繼承傳統文化的基礎上，有了新的跨越，品牌形象與消費者也更為貼近。運動皮鞋也使紅蜻蜓開始關注消費者體驗和感受，從生活方式和消費理念詮釋產品價值。

　　而談到運動皮鞋的誕生，就不得不提到紅蜻蜓與比利時愛思康(RSscan)的合作。

　　愛思康(RSscan)公司是阿迪達斯綁定20年的全球運動鞋科技合作伙伴，是全球知名的從事鞋生物力學專業測試、運動鞋人體力學設計分析和鞋測試實驗室系統研發的綜合性企業。此次與紅蜻蜓的合作，使紅蜻蜓從“比較優勢”的產業瓶頸中脫穎而出，科技由此成為紅蜻蜓的核心動力。

　　不僅如此，此次新型的合作不但為紅蜻蜓創造出新型技術模式以及科學的產品，更使紅蜻蜓借助國外先進技術，成為中國皮鞋業發展的先行者，在邁向國際產業鏈發展的同時，也為自身保持活力開辟了一條突圍之路。

　　以關聯制造營銷

　　不斷注入的科技元素對紅蜻蜓的營銷提出了更高的要求，如何適應企業這一形勢的轉變？紅蜻蜓與之相適應地選擇了“科技營銷”，市場也給予了紅蜻蜓這樣的機會。2007年紅蜻蜓成為“嫦娥一號”宣傳唯一一家入圍的制鞋企業， 以“航天熱”的訴求加強自身與科技的關聯性。

　　“嫦娥一號”的順利發射無疑是2007年國人關注的焦點，自10月下旬開始，電視、廣播、報刊、網絡等各大媒體便開始持續報道，據有關統計，從10月24日17時開始的直播節目引發了全國收視熱潮，在直播時段，中央電視臺參與直播的三個頻道總份額比平時提升了67.4%。其中，大學文化程度以上、中等月收入的管理者、公務員等觀眾對“嫦娥探月特別節目”的關注度則更高，這與紅蜻蜓的潛在消費群不謀而合。

　　航天營銷與其他營銷方式最大的不同在于其稀缺性。和體育、影視明星可選對象眾多不同，重大的航天事件多年一遇，“嫦娥一號”是中國第一次探月發射，借此進行事件營銷，具備第一印象的優勢，紅蜻蜓選擇此時出擊無疑抓住了“科技營銷”最有利的契機。同時相對于市場中紛繁復雜的奧運營銷，航天事件營銷更具有沖擊力，可直抓消費者眼球，在效果上也與體育營銷難分伯仲。

　　因此不難發現，此次營銷承襲了紅蜻蜓在品牌建設過程中一貫的創新風格，希望能從支持國家航天事業科技發展的角度，在消費者心目中打造品牌與科技創新的強關聯。同時借助社會各界對于航天事件的廣泛關注，提升品牌科技內涵，塑造了科技創新的“中國制造”新形象。

　　以創新收獲終端

　　2007年，紅蜻蜓花大力進行業態創新，在原有專賣店終端銷售的基礎上，提出了集成營銷，實施時尚GT(集成)概念店的銷售新模式。

　　在專賣系統中，一方面，受商場靈活多變促銷活動的影響，加盟店、公司自營店處于競爭劣勢；另一方面，品牌加盟店與自營店存在著最直接的沖突，給市場管理帶來不小的難度。一種業態、單一價格和多方統一的“溫州式品牌打天下”模式顯然已經不能應對目前的市場競爭，在這種升級的競爭局勢下，要求品牌的定價模式和價格操作更具彈性。而對產品開發而言，則需要更具商場性，與專賣店產品形成差異化。

　　其實對于很多品牌而言，都需要面對市場競爭帶來的這種局勢，紅蜻蜓獨特的GT概念店值得借鑒。

　　在強勢的二級城市市場中，紅蜻蜓實施商場渠道銷售和專賣店相分離的營銷策略，著手解決商場店與專賣店、加盟店與自營店的體制和渠道方面的沖突。而在一級城市的商場則銷售時尚性強、加價比例高的商品，自營店實行品種豐富甚至多品牌的經營，以二元體制引領未來終端銷售的主流模式。

　　在錢金波看來，既然租金的上漲和國際化的競爭是一個大趨勢，不可逆轉，那企業必須通過借勢布局，進行終端和渠道等業務模式創新，增加終端的競爭優勢，惟此才能將挑戰化為機遇。

　　租金等市場準入門檻提高后，一方面幫助企業隔離了同業競爭，另一方面要求提升單店的產出投入比。通過豐富品種，增加單店的產出，紅蜻蜓加強了向深度、廣度和高度發展，降低了品牌店的平均租金。

　　而從實際來看，對于紅蜻蜓來說，要做到這一點并不難。在商業空間的設計和模式、產品和完善服務等方面紅蜻蜓已做好準備，比如皮具事業部以及服裝事業部早已率先成功運作，這些產業的有機延伸不但能提高現有終端的單位產出，而且在擴大的集成店中，相關的產品經過商業空間的精心設計與陳列，構成了紅蜻蜓集成店的基本形式，成為2007年業界的又一大創新。

　　從目前來看，針對非奧運營銷而言，紅蜻蜓著實有些瀟灑，沒有因“非奧運會贊助商”的身份被束縛。由此我們不難總結出：在不占據優勢的形勢下，企業要規劃出發展戰略，利用市場差異找準自身定位。根據自身戰略，穩扎穩打、步步為營，多角度整合自身資源、強勢出擊，這才是關鍵。