剛剛過去的2007年，對于中國的制鞋業來說，實在是極其不平常的一年，這一年歐盟反傾銷加劇、人民幣升值、原材料價格和勞動力成本上漲,由此帶來了廣東近千家鞋企倒閉，中國的制鞋業在磕磕絆絆中邁進了2008。據了解,2007年，我國對歐盟出口皮鞋1.8億雙，同比下降8.9%。

　　面對這樣的局勢，人們不禁發出這樣的疑問:同樣的國際國內環境下，為何珠三角出現了近千家企業倒閉的現象，而同樣在制造業匯集的江浙地區，卻未曾出現？

　　究其根本，一直以來廣東企業完全走“中國制造”之路，以加工貿易的方式組織生產，憑借價格優勢在國際貿易中獲利，因此受國際環境影響較大。但江浙地區的制造商在廣擴國際市場的同時，加強了品牌在全球的運作與延伸，以營銷之道尋求國際品牌影響力。

　　本期就甄選了江浙地區的兩個品牌，一為奧康，其借助2008年北京奧運會皮具供應商的特殊身份，展開大規模頗有影響力的奧運營銷，為其國際擴張帶來了巨大的發展機遇；另一企業為紅蜻蜓，雖未搭上奧運會的順風車，但憑借對鞋文化的獨特理解，其品牌運作也頗為成功。

    紅蜻蜓：不打奧運牌的佼佼者

    雖同為浙江企業，但與奧康不同，紅蜻蜓并沒有搭上奧運會的順風車。從某種意義上說，給它的營銷帶來了不利的因素，但是在相對不利的局勢下，紅蜻蜓在市場中有著不錯的表現。總結起來，紅蜻蜓從定位、企業文化、科技、事件營銷以及銷售終端等元素進行整合，使之相互輔佐，螺旋成長。

　　可以說，在中國鞋業的眾多品牌中，紅蜻蜓獨特的營銷方式值得圈點。

　　以定位贏得商機

　　在中國鞋業激烈的競爭局勢下，特別是處于生產廠商扎堆的江浙地區，若要贏得市場，就必須搶占先機。而最為關鍵的是自身合理的定位，這也是紅蜻蜓得以突起的基礎。

　　在2007年，紅蜻蜓提出了“穿越時空”的三年戰略思想，乍看略顯空泛，但仔細了解后，卻發現其實不然。“穿”是指集團的主營業務緊緊圍繞“穿著”，即以皮鞋為主，皮具、服裝、飾品為輔的相關多元化發展。“越”，則指要跨越皮鞋行業當前在品牌、產品、渠道等方面類同化嚴重、競爭手段激烈卻單一，贏利水平不斷下降的階段性周期，制定新的跨越性差異化發展目標，積極尋找藍海，做持續發展并具有卓越績效的一流公司。“時”，抓住機遇，適時提出二次創業，同時以時間季節為主線，以信息化為手段，提升供應鏈效率，加快各項資源的整合與優化。“空”，分享未來財富空間，把紅蜻蜓股份公司打造成最利于人才發展的平臺。科學發展，盤活存量，靈活創新，自主研發與ODM（委托研發）開發、自主生產與OEM（委托生產）加工、自營渠道與加盟代理的有機結合、協調發展。

　　有了定位明確的戰略思想，輔以戰略方向的指引，企業在發展過程中無疑可以避開大量阻力。

　　另外，許多企業在發展中都將自身的戰略定位等同于產品定位，有些企業家認為這樣可以達到“眾矢之的”的效果。但實際上，由于企業定位時著重強調短期效果，忽視了品牌長期的發展與跨越，造成企業后勁不足，以致不得不頻繁更換產品定位。浪費了精力不說，更錯過了市場競爭的最有利時機。

　　顯然，紅蜻蜓很明白這一點。在自有戰略思想的帶動下，紅蜻蜓逐步明確了自身的品牌定位，即“二級市場的領導者，一級市場的挑戰者”。所謂的“一級市場”是指如北京、上海、廣州等在全國GDP相對靠前的城市，這當然是兵家必爭之地，但由于其中不乏國際強勢品牌的競爭，因此紅蜻蜓若想在此角逐中取勝，目前顯然有些力不從心。但對于一線城市以外的省會城市（即二級城市）來說，則是紅蜻蜓突破瓶頸的巨大平臺，在二級城市消費者生活水平以及消費能力較高，品牌競爭壓力相對一線城市較小，因此若想拔得頭籌也變得相對容易。

　　清晰的發展戰略與明確的市場定位，讓紅蜻蜓在差異中瞄準了發展機遇和空間。

    以文化塑造品牌

　　如何在紛繁雜亂的市場中脫穎而出，是當今品牌成功的標志之一，說通俗些，就是如何能快速地抓住消費者的眼球。在這方面，可以看到紅蜻蜓形象得以蛻變的關鍵，在于持續加強的企業文化與不斷融入的科技元素。

　　創業時，其董事長錢金波就有了這樣的論斷：溫州鞋業“強”在“制造”，各家都忙著擴大工廠，提高產量。而在他看來，另一片“藍海”更加重要：溫州的制鞋業雖然很發達，但產品缺乏文化品位、沒有品牌卻是一個軟肋，為此紅蜻蜓在國內市場中謀求標新立異。

　　發展初期，紅蜻蜓根據仿生學的原理提出了一套企業經營理念：紅蜻蜓有一個大腦、兩只眼睛、四個翅膀和一條尾巴。“一個大腦”就是增長方式的轉變，要通過文化和品牌的宣傳來推動增長；“兩只眼睛”是研發和渠道；四只翅膀是企業的四大工程：人才工程、 名牌工程、創新工程和規模工程；“一條尾巴”就是以品牌為核心帶動生產。紅蜻蜓將自身的發展戰略創新性地與生物融入到一起，清晰自然，不乏新意。

　　不但如此，它以品牌文化建設為突破口，踐行了“消費類產品的長久生命力來源于文化內涵”。以中國鞋履文化為載體，紅蜻蜓創造了多個中國鞋文化之最：全國第一家鞋文化研究中心、第一支專業中華鞋文化巡演小組、全國第一家鞋文化博物館、全國第一部《中華鞋履文化辭典》、全國首套鞋履文化郵票等等。可以說，不斷植入的文化內涵，在很大程度上實現了品牌的飛躍。

　　2007年末，錢金波因帶領中國鞋業突破行業發展瓶頸，以科技創新塑造了具有全球特色的中國品牌，榮膺“品牌中國十大年度人物”，成為本次唯一獲獎的鞋服類企業家，市場給予了紅蜻蜓肯定。

　　以科技提升價值

　　與奧康相同，在品牌表現日益突出的同時，紅蜻蜓加大了對研發的投入，其去年的幾個步伐值得注意：2007年6月18日，與國際著名運動鞋科技研發企業比利時愛思康（RSscan）攜手合作成為目前中國國內第一個也是唯一引入全球頂級科技的皮鞋制造企業；7月20日，斥資２億元在溫州興建中國首個運動皮鞋研發生產基地，率先在行業內創造了技術引進的新模式；9月30日，中國第一雙運動皮鞋面世。運動皮鞋是根據人體生物力學原理，通過研究人在行走和一般運動中的特點，將減震、緩沖、能量保持等科技成果運用于皮鞋的設計與制作之中，成為一種集皮鞋、休閑鞋和運動鞋的部分優勢為一體的皮鞋新類別。“運動皮鞋”是個新鮮的概念，再加之突出的產品功能，紅蜻蜓運動皮鞋一上市即引起業內外廣泛關注。

　　科技和時尚的介入，使紅蜻蜓品牌在繼承傳統文化的基礎上，有了新的跨越，品牌形象與消費者也更為貼近。運動皮鞋也使紅蜻蜓開始關注消費者體驗和感受，從生活方式和消費理念詮釋產品價值。

　　而談到運動皮鞋的誕生，就不得不提到紅蜻蜓與比利時愛思康（RSscan）的合作。

　　愛思康（RSscan）公司是阿迪達斯綁定20年的全球運動鞋科技合作伙伴,是全球知名的從事鞋生物力學專業測試、運動鞋人體力學設計分析和鞋測試實驗室系統研發的綜合性企業。此次與紅蜻蜓的合作，使紅蜻蜓從“比較優勢”的產業瓶頸中脫穎而出，科技由此成為紅蜻蜓的核心動力。

　　不僅如此，此次新型的合作不但為紅蜻蜓創造出新型技術模式以及科學的產品，更使紅蜻蜓借助國外先進技術，成為中國皮鞋業發展的先行者,在邁向國際產業鏈發展的同時，也為自身保持活力開辟了一條突圍之路。

    以關聯制造營銷

　　不斷注入的科技元素對紅蜻蜓的營銷提出了更高的要求，如何適應企業這一形勢的轉變？紅蜻蜓與之相適應地選擇了“科技營銷”，市場也給予了紅蜻蜓這樣的機會。2007年紅蜻蜓成為“嫦娥一號”宣傳唯一一家入圍的制鞋企業， 以“航天熱”的訴求加強自身與科技的關聯性。

　　“嫦娥一號”的順利發射無疑是2007年國人關注的焦點，自10月下旬開始，電視、廣播、報刊、網絡等各大媒體便開始持續報道，據有關統計，從10月24日17時開始的直播節目引發了全國收視熱潮，在直播時段，中央電視臺參與直播的三個頻道總份額比平時提升了67.4%。其中，大學文化程度以上、中等月收入的管理者、公務員等觀眾對“嫦娥探月特別節目”的關注度則更高，這與紅蜻蜓的潛在消費群不謀而合。

　　航天營銷與其他營銷方式最大的不同在于其稀缺性。和體育、影視明星可選對象眾多不同，重大的航天事件多年一遇，“嫦娥一號”是中國第一次探月發射，借此進行事件營銷，具備第一印象的優勢，紅蜻蜓選擇此時出擊無疑抓住了“科技營銷”最有利的契機。同時相對于市場中紛繁復雜的奧運營銷，航天事件營銷更具有沖擊力，可直抓消費者眼球，在效果上也與體育營銷難分伯仲。

　　因此不難發現，此次營銷承襲了紅蜻蜓在品牌建設過程中一貫的創新風格，希望能從支持國家航天事業科技發展的角度，在消費者心目中打造品牌與科技創新的強關聯。同時借助社會各界對于航天事件的廣泛關注，提升品牌科技內涵，塑造了科技創新的“中國制造”新形象。

　　以創新收獲終端

　　2007年，紅蜻蜓花大力進行業態創新，在原有專賣店終端銷售的基礎上，提出了集成營銷，實施時尚GT（集成）概念店的銷售新模式。

　　在專賣系統中，一方面，受商場靈活多變促銷活動的影響，加盟店、公司自營店處于競爭劣勢；另一方面，品牌加盟店與自營店存在著最直接的沖突，給市場管理帶來不小的難度。一種業態、單一價格和多方統一的“溫州式品牌打天下”模式顯然已經不能應對目前的市場競爭，在這種升級的競爭局勢下，要求品牌的定價模式和價格操作更具彈性。而對產品開發而言，則需要更具商場性，與專賣店產品形成差異化。

　　其實對于很多品牌而言，都需要面對市場競爭帶來的這種局勢，紅蜻蜓獨特的GT概念店值得借鑒。

　　在強勢的二級城市市場中，紅蜻蜓實施商場渠道銷售和專賣店相分離的營銷策略，著手解決商場店與專賣店、加盟店與自營店的體制和渠道方面的沖突。而在一級城市的商場則銷售時尚性強、加價比例高的商品，自營店實行品種豐富甚至多品牌的經營，以二元體制引領未來終端銷售的主流模式。

　　在錢金波看來，既然租金的上漲和國際化的競爭是一個大趨勢，不可逆轉，那企業必須通過借勢布局，進行終端和渠道等業務模式創新，增加終端的競爭優勢，惟此才能將挑戰化為機遇。

　　租金等市場準入門檻提高后，一方面幫助企業隔離了同業競爭，另一方面要求提升單店的產出投入比。通過豐富品種，增加單店的產出，紅蜻蜓加強了向深度、廣度和高度發展，降低了品牌店的平均租金。

　　而從實際來看，對于紅蜻蜓來說，要做到這一點并不難。在商業空間的設計和模式、產品和完善服務等方面紅蜻蜓已做好準備，比如皮具事業部以及服裝事業部早已率先成功運作，這些產業的有機延伸不但能提高現有終端的單位產出，而且在擴大的集成店中，相關的產品經過商業空間的精心設計與陳列，構成了紅蜻蜓集成店的基本形式，成為2007年業界的又一大創新。

　　從目前來看，針對非奧運營銷而言，紅蜻蜓著實有些瀟灑，沒有因“非奧運會贊助商”的身份被束縛。由此我們不難總結出：在不占據優勢的形勢下，企業要規劃出發展戰略，利用市場差異找準自身定位。根據自身戰略，穩扎穩打、步步為營，多角度整合自身資源、強勢出擊，這才是關鍵。