國際專業服務公司西納可集團執行合伙人約翰·瓦林(John Wiley)博士，畢業于北歐著名的斯堪的納維亞管理學院，曾經發表了大量關于創新、能力建設和領導力方面的文章，在管理學界有不錯的聲望。他還曾擔任過ABB、佳能、小松、諾基亞、施奈德電氣等國際知名公司的管理顧問，并致力于參與斯坦福大學、伯克利加州大學、麻省理工學院等高校的創新項目。2000年，他與Rafael Ram教授共同出版了《先行者》(Prime Movers)一書。瓦林在新著《商業協奏—如何成為數字時代的商業領袖》(Business Orchestration)一書中，探討了新型領導者如何在信息時代駕馭組織以及如何面對未來競爭等問題。瑞士洛桑IMD國際競爭力中心主任Stephane Garelli教授說：“約翰·瓦林的分析為我們提供了一個透視新世界的獨特視角。這個新世界被數字融合所塑造，在那里，能力決定了競爭優勢。這種對傳統商業模式的顛覆意味著企業必須發展創新戰略來為領導者定義新的角色和責任。”本刊就“商業協奏”采訪了約翰·瓦林博士。

　　《管理學家》：商業協奏不會只意味著各利益方之間有秩序的互動吧？

　　約翰·瓦林：商業協奏指調動和整合資源，從而為客戶提供交易品，同時也為網絡中的成員創造價值。互動是特定的，在利益相關者之間的有序互動并沒有說出商業協奏的本質。商業協奏的一個主要能力是應對變化。協奏的組織者需要考慮不同的因素，例如核心資源、交易品概念、客戶關系和價值格局。商業協奏不僅僅是在利益相關者之間維持有序互動，而且更多強調通過對網絡中的成員施加正面影響來創造新的價值。

　　《管理學家》：商業協奏理論看起來很復雜，這對領導者的能力是不是一種挑戰？

　　約翰·瓦林：生活是復雜的，應對現實的生活問題并不總是那么簡單。商業協奏把領導者的個人職責放在前面。領導者必須深刻理解協奏的情境。領導者必須應對如何調動和培養網絡中的學習的挑戰。商業協奏不僅是要遵照現實，而且要挑戰現實。領導者需要明白當新的機會出現時，應如何挑戰現有的規則。領導者還必須學會通過使用信息和學習來管理行動，從而廣泛地在價值格局中建立調動和激勵其他成員所需要的共識。

　　《管理學家》：如何培養領導者的協奏能力？

　　約翰·瓦林：領導者必須時常留心未來的大局，同時關注能夠促進發展的現實情況。作為商業協奏組織者的領導人需要培養理想，同時也需要親自參與到能夠形成價值創造基礎的實際事務中去。另外，商業協奏組織者需要培養吸引他人共同參與的技能。

　　領導者應當具有快速學習，成長性高的特性。他們個人較少關注自己現在是什么或者擁有什么，而是關注在做事、思考和感覺上。他們腦子高度機警，具有很好的感情呼應，做事全神貫注。

　　作為商業協奏的領導者必須平衡兩個同時并行的過程：創造的過程—通過試驗產生新想法；效率的過程—把握運營的細節以減少成本。操作效率過程和創造過程應當在不同的心態和環境下進行。領導者經常應當參與到這兩個過程的啟動中去。

　　為了吸引人參與到自愿組成的網絡中，領導者不能把領導風格建立在傳統的控制和命令基礎上。相反，商業協奏組織者必須展示他自己的雄心和具有吸引力的愿景，說明合作是如何能為網絡的各參與方產生值得的結果的。 

   《管理學家》：組織內學習和商業協奏之間的關系是什么？

　　約翰·瓦林：有四種學習情境：信息傳遞、問題解決、共同體驗和認知積累。每一種情境有自己的特點，需要適合的協奏方法。

　　對于信息傳遞的情境，協奏平臺是增加學習和創造性的一個重要工具。它也能同時為組織內雇員和外部合作伙伴加速和簡化信息內容的產生。

　　在問題解決的情境中，協奏方法關注如何使構建集體的、本地的知識制度化。協奏的領導者需要提供直接的利益，以吸引協作的網絡成員，保證建立問題解決的程序得以更容易建立起來，積極促進知識交換，積極吸引公共部門參與。

　　在共同體驗的情境中，提供體驗和遷移性目標可以用來作為驅動變革和提高學習的工具。

　　在認知積累的學習情境中，協奏強調基于學習的客戶細分。客戶成為知識社會中重要的信息來源和學習對象 。當做客戶細分時，客戶作為學習伙伴的潛在價值應當得到考慮。

　　《管理學家》：組織如何通過協奏推進變革？

　　約翰·瓦林：在當下以及將來的世界里，變革的步伐都會非常迅速，所以不斷學習和適應新的形勢是企業的當務之急。數字融合的誕生帶來了三種新情況，成為新競爭形勢形成的基礎，這種新競爭形勢與我們眾所周知的工業時代的競爭形勢是不一樣的。這三種新情況分別是計算機普及、擴展型企業和虛擬社區。這些新情況為個人學習的因素繼續充當未來社會進步的推動力量奠定了基礎。商業協奏促進了信息基礎建設從而更好地理解價值創造的動力并管理變革。

　　《管理學家》：你眼里的企業核心價值是什么？如何打造它？

　　約翰·瓦林：從商業協奏的角度出發，協奏體系是一個企業的核心要素。協奏體系包括三個因素：社會體系、運營體系和信息體系。企業應在當前活動中保持效率和創造力之間的平衡。例如不斷完善運營體系，建立基礎結構，監督和處理價值創造背景中的動態發展情況；創建適當的信息體系，提高效率，并對變化進行追蹤。企業還應推動建立具有生產力的內部和外部人事關系，促使質變出現。例如，由于環境的迅速變化，如果需要的話，可以建立適當的社會體系。

　　《管理學家》：很多西方管理理論，中國企業運用起來往往會走樣，最終會失敗，你認為你的理論，中國企業運用起來最大的困難是什么？

　　約翰·瓦林：協奏組織者應該著眼于未來，為整個網絡的長遠利益而服務，但是當長遠戰略不能在短期內兌現成利益的時候，如何使網絡內的成員信服并將他們吸引在價值網絡中是極具挑戰性的。在很多咨詢項目中，協奏組織者激勵帶動整個網絡成員的能力是非常重要的。在當今的中國，人們是非常實際的，要使人們信服，就必須拿出成果和實質的利益來。如何引導中國的網絡成員，在不斷變革的時代保持長遠戰略，著眼長遠利益，我覺得這是在中國應用商業協奏理論的首要挑戰。

　　另外一個挑戰涉及建設協奏平臺的一個前提條件，就是要支持網絡中開放的信息分享。信息分享在中國沒有西方國家的程度高。取得中國企業的信任，并在中國各方之間協調資源要比在歐洲困難，但是同時，中國很快就要取代美國成為世界上網民最多的國家了，所以中國會一點點地接受并進入商業協奏的文化中來的。

　　《管理學家》：你從事企業咨詢時，最困擾你的是什么？

　　約翰·瓦林：最具挑戰性的任務是讓越來越多的人看到總體的形勢，中國在生產方面的效率很高，經理可以做決定，然后下指示，和軍隊的體系差不多。但是，現在中國想要成為一個創新的國家，而創新不是通過命令能夠強迫出來的，人們的創新能力是需要激勵的。如何使經理們和各個組織從高效的生產商轉變成優秀的創新者對我們來說是一個真正的挑戰。