雅戈爾是我尊敬的企業之一，作為中國服裝業最著名的品牌，最近發生在它身上的一件事引起了我的注意，那就是2007年底，世界著名的財經雜志《商業周刊》發表了一篇報導，批評中國部分上市公司不務主業，投機獲利，而雅戈爾是這篇報道中唯一被公開點名的上市公司。

　　可以想象，如果沒有充足的證據，象《商業周刊》這樣全球著名的商業雜志，是不大會隨便點名批評一家公司的。《商業周刊》提出的證據是，雅戈爾持有中國人壽、寧波銀行及中信證券股份等近十家公司的股票，這些股票使雅戈爾在07年1－9月份的投資收益達到了2.236億美元，占整個公司贏利總額的98.5%。

　　“除股票與地產投資業務外，該公司的其他業務都已變得無足輕重。”這是《商業周刊》對雅戈爾的結論。

　　真是這樣嗎？我印象中，雅戈爾的西服與襯衫都曾經是服裝市場的第一品牌呀？象這樣一家服裝龍頭企業，贏利總額怎么會基本與服裝無關呢？于是，我找來雅戈爾近幾年的年報，認真做了一下分析。我們想看看，為什么這么一家優秀的公司，怎么就成了一家股票與房地產投資公司？

　　先看看幾個數據吧。在雅戈爾2001年的年報中，銷售收入是17.5億，其中服裝銷售額是16.7億, 占收入的95%以上。而在服裝銷售額中，襯衫是5.4億,西服是6.9億, 分別以14.9%與12.6%的市場份額占據行業第一。

　　一直以來，雅戈爾給自己定的遠景目標是＂創世界名牌，建跨國企業＂，在02年,雅戈爾把這一目標調整為：＂創國際名牌，鑄百年企業＂，調整的原因是＂強調內功＂！為此，雅戈爾還決定退出在兩家公司的股權投資兩億元，目的是把資金轉移到主業上來！不過令人不解的是，在如此高調強調主業的同時，公司開始進入地產業務，自此，幾乎每年，雅戈爾都要強調對地產的投入。

　　這樣造成的結果是，房地產已然超過紡織服裝成為雅戈爾業務增長的引擎。比如02年的銷售收入是24億，06年是60億，增長了150%。其中，02年襯衫與西服的總收入是13億，06年襯衫與西服的總收入是17億，僅增長30％，而房地產收入從02年的5億，增加到06年的19億，增加了280％。

　　另一方面，雅戈爾并沒有放棄它在金融投資上的努力。根據雅戈爾2007年第三季報披露，截至07年9月30日雅戈爾持有十家上市公司股權。11月，雅戈爾又出資35.88億認購了1億股海通證券，2007年末，這筆投資又增值到55億元。最高的時候，雅戈爾持有上市公司股票市值達240億元。

　　至此，雅戈爾形成了以房地產、股權投資、紡織服裝為收入來源的三架馬車，只不過這時候的紡織服裝越來越象擺設，因為紡織服裝的利潤在房地產，在股權投資面前，已經算不上什么了。這就是《商業周刊》為什么要對雅戈爾下結論“除股票與地產投資業務外，該公司的其他業務都已變得無足輕重。”

　　但是，如果你由此認為雅戈爾會放棄主業，那就錯了，到07年為止，雅戈爾襯衫平均相對綜合市場占有率12.32%，連續十二年居同行業第一。西服綜合市場占有率13.31%，連續七年居同行業第一。

　　07年11月6日，雅戈爾收購Smart與Xin Ma 100% 股權，交易總額1.2億美元。根據公告,Smart是全球知名服裝生產、銷售以及品牌代理企業,核心公司為在香港注冊的新馬(Xin Ma)服裝有限公司。Xin Ma是與Smart相關的美國資產,現為KWD所有,主要包括Smart原在美國的庫存和應收賬款等資產。

　　“雅戈爾收購Smart和XinMa之后，會成為世界最強的服裝企業之一。” 雅戈爾的總裁李如成也對外界這樣強調！這似乎也可以說明李如成是想借金融與地產，曲線把服裝做強做大。

　　但正如02年雅戈爾一方面投資主業，另一方面又同時大舉進入地產一樣。在并購Smart與Xin Ma之前的幾個月，雅戈爾成立了兩家子公司：寧波雅戈爾創業投資有限公司和上海雅戈爾投資有限公司，前者的角色是VC，后者則更像PE。這不能夠不讓人警惕。

　　雅戈爾要做VC或PE了，這并不是玩一玩而已。因為李如成公開對外界說：“這是作為一個產業來做，我們是想逐步地、慎重地迎接一個產業。”“紡織服裝產業是雅戈爾的第一平臺。房地產是第二個平臺。第三個平臺是投資，這是一個新興的產業，還在摸索和塑型當中，但這是最高的層次。”

　　自此，我們終于明白，雅戈爾所做的一切，原來是要建立一個三層業務鏈的增長方式，現金流業務是紡織服裝，增長業務是房地產，種子業務是金融投資。

　　現在的問題是，大多數公司都是在自己的主業內，尋求三層業務鏈，比如國外的可口可樂通過區域擴張，或者產品線擴張來尋求業務增長，比如寶潔通過品牌經理體制，延續產品生命周期獲得持續發展。比如在國內的聯想與TCL，當國內增長受限的時候，就會去通過國際化來尋求業務增長的突破！那為什么雅戈爾可以如此輕盈地跳出傳統產業，在高利潤的房地產與金融投資業務之間起舞？

　　雅戈爾的總裁李如成對此也有回答：“做任何投資，都要對中國在世界經濟發展中進入哪一個階段有判斷。能不能投？風險在哪里？要根據中國經濟發展的方向去把握。”

　　道理原來如此呀，雅戈爾之所以能夠與高利潤共舞，原來背后的原因是他對中國國情的把握。那中國的所謂發展階段又是什么意思呢？那不就是利用中國發展不成熟，利用轉型社會期間的機會來賺錢嗎？這種游戲，在中國改革開放這三十年間，重復過多少次了？

　　遠的如健力寶把握運動功能飲料機會，長虹把握彩電向大屏幕升級的機會，近的如順馳把握房地產的機會，不都是靠機會成功的游戲？機會不是不可以抓，只不過是如何抓？

　　在這一點上，我建議雅戈爾好好研究一下GE。雅戈爾的三個平臺完全可以從GE找到對應，紡織服裝是傳統行業，這相當于GE的家用電器業務，房地產相當于GE的能源業務，至于金融投資，那是GE最大的利潤源。

　　但GE是如何增長的？全球的大部分公司做多元化都失敗，憑什么GE能夠成功？對比之下，可能就會明白一個道理，利潤與風險永遠都是一個問題的兩面，高利潤永遠對應著高風險，多元化本質上是一個能力問題。就象學外語，學多門外語就是多元化，專業化就是學一門外語。為什么大多數人都學一門外語？道理很簡單，學好多門外語，本質那是能力問題，不是機會問題！

　　《商業周刊》借摩根斯坦利一位專家的話，提醒過雅戈爾這樣的公司：“不要高估中國投資者的成熟度，需要有人指出皇帝沒穿衣服。” 雅戈爾有沒有穿衣服？抑或穿的是透視裝？也許只有時間或者雅戈爾自己才能夠回答。