福建泉州晉江作為中國鞋都，在全國的運動品牌中，有95％集中在這里。晉江運動品牌在全國占有的市場份額在60％以上，甚至可以說世界上每十雙運動鞋中就有一雙產自泉州。品牌集中，產業鏈條成熟完整，泉州形成了運動鞋集中化、規模化的市場氛圍，市場潛力很大。但與此同時，絕大多數企業的人才、設備、管理模式、發展歷程趨于雷同，產品大多集中在中低端市場，品牌之間互相模仿，造成了混戰格局，這也在一定程度上削弱了地域競爭優勢。 

    然而，匹克卻是這場混戰中逐漸突圍的一員，在國內市場競爭的跑道上，前面是已經領先的李寧、安踏，同行的則是無數不容小覷的競爭者，匹克不僅要從原來的埋頭走路改變為抬頭看路，還要找準方向，將步子走得更快些。 

    “戰國”爭霸1998年，安踏開始在中央電視臺打廣告，其品牌建設走在了同行的前列。一時間，請明星做品牌代言人被晉江的運動品牌企業廣泛使用，“明星＋廣告”成為晉江企業創牌之初都會采用的模式。2002年，在中央電視臺做廣告的運動品牌大大小小有五六十個，但被人們記住的不過四五個。宣亞國際傳播集團策略顧問黃明勝指出，企業選擇明星，有時更像是選擇模特，過分重視娛樂時尚，而忽略了代言人對品牌內涵和精神的詮釋，其直接后果是，二線品牌扎堆現象嚴重，品牌形象趨同，個性不夠鮮明。 

    彼時的匹克采取了“商場＋辦事處”的模式，每年只有幾千萬元的營業收入，發展非常緩慢。在被安踏趕超后，匹克開始埋頭苦練內功，轉變落伍的營銷模式，對品牌定位、營銷策略、渠道策略、廣告表現、公共關系及資源配置等進行調整。在考量過“明星＋廣告”模式的優缺點之后，匹克認為，雖然這一模式的泛濫使用讓多數品牌的辨識度下降，但如果以鮮明的品牌特征為出發點選擇代言人，依然能夠取得良好的傳播效果。 

    2002年，一向致力于打造專業籃球品牌的匹克選擇了劉玉棟。匹克的代言人劉玉棟在籃球場上的自信自強、受傷后的堅強復出，很好地契合了匹克的品牌理念，詮釋了匹克的品牌精神，市場反映良好，匹克籃球產品的團購銷量位居全國第一。由此，匹克增加了服裝生產線，開始發力推廣品牌。 

    匹克總經理許志華將目前的行業狀況形象地形容為運動品牌的“戰國”爭霸。他認為，1998年至2002年是整個行業的萌芽期，2003年至2004年是成長期，目前整個行業在品牌意識、營銷、人力資源、終端、生產管理等方面都有了很大提升，正逐漸進入成熟期。如今各大品牌在市場上對于資源的爭奪可以說是短兵相接，常常是幾家企業的經銷商為了競爭一個店面而各出奇招。 

    許志華表示，在這一時期，人才是最重要的資源。對晉江企業來說，人才的概念一方面是指生產方面的用工人員，一方面是指管理方面的高級人才。從2004年開始，缺工就成為“鞋都”亟待解決的問題。其中一個最重要的原因，是行業發展太快，專業人才的引進速度跟不上企業規模擴張的速度。 

    匹克將人才儲備和選拔培訓作為苦練內功的一個重要方面。2003年，匹克行政辦公樓里的工作人員僅為四五十人，如今已經增加到300余人。匹克專設的商學院會不定期對員工、管理人員、經銷商進行技能提升指導和培訓，對現有的經銷商、導購員進行層層升級培養。與國際大品牌相比，匹克的渠道建設有一定的競爭力，但在品牌價值、研發能力方面還相對落后。

    創造吸引人才的環境，提升企業內部各個板塊的均衡性，增強綜合競爭力，在研發、生產、渠道等方面跟上整體發展速度，是晉江企業“戰國”爭霸時期突圍的良方。 

    突圍困局閩商與浙商不同，地域特點造就了各自商圈的特色。浙商與政府關系密切，容易抱團，眼光更長遠，更善于從外部完善資源配置，在內部形成聯合體，最終達成多方共贏。而閩商更多的是各自為政，彼此的廣告戰、價格戰、明星戰硝煙四起，內部競爭非常激烈。品牌戰略專家李光斗認為，晉江有一個極其龐大的體育用品品牌族群，品牌集中度極高，但由于采用了同質化的營銷模式，致使晉江企業品牌空心化，而同質化的結果只能是弱化品牌的核心價值。 

    “在這樣的市場困局中，認識和理解市場，找準自己的品牌定位是品牌突圍的關鍵。”匹克總經理許志華說，“匹克是國內籃球裝備第一品牌。在籃球運動領域，匹克的根扎得很深。”上個世紀80年代曾是耐克加工廠的匹克，從建廠伊始就專注于籃球領域。1991年匹克贊助八一籃球隊時，生產出國內第一雙超大號專業籃球鞋，雖說當時品牌概念對于中國人來說還很陌生，但匹克的籃球運動鞋卻在國內籃球運動領域打出了很高的知名度，一度有“北雙星，南匹克”的說法。匹克對籃球運動一直保持著高度的關注度和參與度，直到2007年與NBA結成合作伙伴，走入頂級賽事贊助商行列，匹克終于占領了世界籃球運動領域的制高點。如今的匹克已經形成了在籃球領域趟深水，并在其他運動項目上全面開花的發展格局。 

    業內專家曾對國內運動用品市場進行分析，認為運動品牌市場可以用金字塔來比喻：國際大品牌是從塔尖位置、從高端市場做起，高度專業化，它們是以高端帶動低端；國內的品牌則是從塔底往上走，努力去靠近高端。匹克在二、三線城市擁有很強的競爭力，要從塔底往上走，搶占一線城市市場，其最大的競爭對手是李寧和安踏。“這兩家企業在管理體系、品牌建設、營銷方式等方面值得我們學習。但我們要將眼光看得更遠，我們未來的競爭對象是阿迪達斯、耐克這樣的國際運動品牌大鱷。”許志華如是說。 

    李寧作為國內運動品牌的老大，在品牌影響力、美譽度、終端表現等方面擁有優勢。安踏則具有民營企業靈活機動的特點，對市場理解深、反應快，終端也非常具有競爭力。李寧的價位相對較高，安踏的價位更容易被普通百姓所接受，并且它們已經擁有了相當可觀的市場占有率，品牌發展的潛力很大。相對于這兩個強有力的競爭對手，匹克也有自己的優勢：在籃球領域浸潤的時間長，打下了扎實的基礎，20年籃球運動裝備的生產、銷售奠定了其國內籃球運動專家的地位。另一方面，2005年匹克第二代掌門人許志華提出國際化發展方向，高屋建瓴地將國際化置于企業戰略發展的規劃中。無論是國內市場上，還是在國際市場上，匹克齊頭并進，在國內同行中可謂是一枝獨秀。特別是在擠掉李寧成為NBA在中國的官方合作伙伴后，匹克的國際化步伐邁得更快了。 

    在群雄并起的市場競爭中突圍后，企業如何保持品牌持續的競爭力，擴大品牌知名度和影響力，品牌的營銷策略至關重要。匹克品牌經理胡立仲介紹，匹克的策略仍然是在籃球領域深耕細作，匹克的品牌特征必須要有差異化，且一定要有領先、領導行業的地方。在加強體育營銷的大范疇下，匹克在選擇代言人、俱樂部或賽事時，都是以品牌定位并結合推廣產品的領域作為落腳點的。以品牌內涵的傳遞為例，2008年匹克在全國范圍內進行的NBA籃球大篷車活動，可以看作是匹克原有的籃球文化節的升級版和精華版。

    同樣是動靜結合的大眾娛樂活動，不同的是借助NBA的影響力，籃球大篷車活動輻射了更大的范圍，在吸引幾百萬消費者關注的同時，NBA所具有的專業、親民、娛樂、時尚等也無疑為匹克品牌特征進行了嫁接和加分。充分挖掘和利用贊助資源為匹克所用，匹克突圍后的高度早已今非昔比。 

    布局未來早在2005年，匹克就走出了獨特的國際化發展之路，在業內形成了口碑頗佳的“匹克模式”，并在隨后的兩年多里不斷完善這一模式。贊助火箭隊主場，成為第一個進入NBA賽場的中國運動品牌；贊助澳大利亞國家男、女籃球隊；進入亞洲級別最高、世界上海拔最高的第五屆環青海湖國際公路自行車賽賽場；成為斯坦科維奇洲際籃球冠軍杯戰略合作伙伴；簽約美國夢七隊著名球星肖恩·巴蒂爾，成為第一個簽約美國夢七隊球員的中國運動品牌；贊助伊拉克國家隊出征2008年北京奧運會，簽約伊拉克國足在足球領域進行背書……匹克的國際化步伐每一步都走得擲地有聲。 

    “我們在國際道路上對市場進行立體拓展，以品牌先行，代言人背書，并選擇合適的分銷商進行產品的銷售。通過直接或間接參與當地市場的運作和管理，有計劃、有步驟地推廣品牌。”許志華如此解釋“匹克模式”。2005年，匹克的銷售額比上一年增長了50%，2006年的增長幅度為80%，2007年更是輕松地實現了比上一年增長80%的銷售目標。

    黃明勝指出，匹克的國外知名度高是一個很大的優勢，這一優勢要向國內消費者傳達，無論是國外消費者對匹克的消費偏好和贊譽，還是在國外市場匹克與耐克等競爭對手并駕齊驅的市場表現，都可以有選擇地與中國消費者進行溝通，這就是所謂的聯動傳播。 

    匹克已經意識到與消費者進行情感溝通的重要性。品牌經理胡立仲也向我們道出了事實，曾經的匹克埋頭制作專業籃球運動裝備，品牌形象中規中矩，消費群體的年齡集中在24歲至35歲之間。然而，作為一個運動品牌，其消費主力絕對是在校的廣大學生，他們是時尚潮流的代表和運動鞋服消費的主導力量。 

    在對品牌形象、市場定位進行調整后，匹克品牌中心規劃了以專業運動品牌為基礎，為匹克增加了青春、活力、時尚的補充元素，傳播訴求充分重視18歲至24歲的年輕人市場，力求打造匹克年輕時尚的國際化形象。在對品牌性格、形象定位進行調整后，匹克以專業運動品牌為基礎，為品牌增加了青春、活力等個性色彩，傳播訴求充分重視18歲至24歲的年輕人市場，力求打造自己年輕時尚的國際化形象。匹克的品牌口號是“Icanplay”，來源于許志華聽到的一個故事。NBA球員艾弗森在一次賽后新聞發布會上被記者問道，為什么在場上對大個子奧尼爾毫不懼怕。艾弗森只說了一句“I can play”。就這樣，NBA賽場上的自信被定格下來，也因此成為詮釋匹克品牌主張的口號。這種自信、努力超越的品牌核心價值，就是匹克與消費者進行溝通的傳播主張。除此之外，匹克在終端形象、產品開發以及電視和平面廣告上積極增加學生群體喜愛的時尚元素。“讓匹克品牌年輕化，同時抓好傳播規劃和傳播信息的統一，做好匹克品牌精神和形象上的區隔，是我們主要的任務”，胡立仲如是說。 

    企業發展大了都有上市的需求，許志華也認為上市將有利于企業的壯大，上市要求企業在管理機制、流程規范、企業文化建設等方面進行更好的完善。匹克將自己定位為學習型企業，因為面對多變的市場和強大的競爭對手，要創百年企業、國際品牌，擁有學習的意識和能力是非常必要的。

    可以預見的是，未來的匹克可以整合更多的資源，在品牌創意、規劃管理等方面都會有一個很大的提升。但是，正如業內專家所指出的，上市并不是一家企業成功的頂峰或者終點，相反，它對企業和品牌的競爭力提出了更高的要求。在產品、營銷、管理的戰術性競爭中取得階段性勝利后，要在資本運營的戰略性競爭中繼續突破，匹克要走的路依然很長。