在管理咨詢界的兩次大討論過程中，我們能夠看出中國的管理者正逐步走向成熟。在“麥肯錫‘兵敗’實達(dá)”案中，更多的話題被鎖定在“洋管理是否水土不服？”上，而在“旭日升變革之痛”案中，我們開始反思“為什么我們的企業(yè)體質(zhì)都這么弱？”

    企業(yè)規(guī)模大而體質(zhì)弱的原因

　　三株、愛多、秦池、亞細(xì)亞……，這些曾經(jīng)最著名也發(fā)出最多的豪言壯語的企業(yè)在短短的幾年中就淡出了人們的視野。四年中，在對中國內(nèi)地近二百家快速成長企業(yè)進(jìn)行了跟蹤分析之后，我們發(fā)現(xiàn)中國民營企業(yè)普遍遇到了發(fā)展瓶頸，主要有兩類：

　　第一類受制于產(chǎn)品生命周期：企業(yè)做了5-10年左右，發(fā)展到一定規(guī)模，卻無論怎樣努力也不能再上一個臺階，原有的產(chǎn)品走到了生命周期的盡頭，新的產(chǎn)品又沒有市場，成了長不大的“小老樹”；

　　第二類受制于管理、資金和人才：企業(yè)高速發(fā)展到一定規(guī)模，面對迅速增長的市場，卻發(fā)現(xiàn)原有的管理方式不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求，而新的管理體系尚未建立；所有的收入都投入到企業(yè)的發(fā)展中去也不能滿足企業(yè)快速成長對資金的需求，由于缺少融資渠道，資金鏈條隨時有斷裂的可能；企業(yè)人員的規(guī)模在迅速膨脹，但又缺少領(lǐng)軍人才。如果企業(yè)繼續(xù)堅持高速增長，一旦遇到風(fēng)險就會整體坍塌，片瓦不留。
經(jīng)過十幾年市場經(jīng)濟(jì)的探索，中國企業(yè)剛剛稍具規(guī)模，結(jié)果卻集體遇到了發(fā)展瓶頸，原因倒很簡單，就是片面追求產(chǎn)出，而忽略產(chǎn)能的培養(yǎng)。

　　產(chǎn)出/產(chǎn)能

　　伊索寓言中有一個“農(nóng)夫和鵝”的故事，說的是有一個貧窮的農(nóng)夫，有一天發(fā)現(xiàn)他養(yǎng)的鵝下了一枚金蛋，他把金蛋拿到集市上賣掉，得到了很多錢。第二天，鵝又下了一枚金蛋，第三天，又一枚，這個農(nóng)夫就想：“為什么不現(xiàn)在就把所有的金蛋都拿到呢？”于是，他把鵝殺了，把手伸到鵝的肚子里，結(jié)果大家都知道，他什么都沒得到。

　　故事中的金蛋就是產(chǎn)出，產(chǎn)出即立刻獲得你想得到的。下金蛋的鵝就是產(chǎn)能，產(chǎn)能即持續(xù)地獲得產(chǎn)出的能力。

　　由于市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期的不規(guī)范和許多企業(yè)抓住機(jī)會一夜暴富的示范效應(yīng)，使許多中國企業(yè)家在對商業(yè)機(jī)會和風(fēng)險的把握上陷入極端：一個極端是對不確定性極力規(guī)避，強(qiáng)調(diào)“十鳥在林不如一鳥在手”，對市場機(jī)會采取快速榨取的策略，不做長期打算，只要能得到金蛋就不管鵝的死活；第二個極端是干脆不考慮風(fēng)險，賭博心理嚴(yán)重，決策時拍腦門憑直覺，相信成功與否只與機(jī)會有關(guān)，心態(tài)浮躁，不愿踏踏實實地做事賺錢。

　　中國企業(yè)家的這種短視行為反映在管理上就是片面地追求銷售增長，而對組織內(nèi)的其他部門如市場、財務(wù)、人力資源都疏于建設(shè)。這種對產(chǎn)出的過分追求表現(xiàn)在市場行為上，就演變?yōu)橐环N“勝者為王”的文化，不講誠信，不積累品牌，沒有協(xié)作也不關(guān)心整個鏈條上的利益，只要有機(jī)會就對上、下游（供應(yīng)商、經(jīng)銷商、客戶和同行）進(jìn)行壓榨。

　　由于沒有一個良好的內(nèi)、外部環(huán)境，很多企業(yè)快速發(fā)展到一定規(guī)模的時候卻發(fā)現(xiàn)自己千瘡百孔，競爭力和抗風(fēng)險的能力都很弱。當(dāng)企業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生變化或出現(xiàn)破壞性創(chuàng)新的時候，往往控制不住局面，頹勢一發(fā)不可收拾。

　　變革之路

　　當(dāng)企業(yè)發(fā)展到瓶頸階段的時候，企業(yè)家開始意識到企業(yè)需要變革，由于長期以來養(yǎng)成的追求速效的習(xí)慣，加之市場競爭的巨大壓力，企業(yè)家往往寄希望于借助“高人”快速解決問題。而高人往往來自于“空降兵團(tuán)”或“國際背景的咨詢公司”，這些高人的一個共同特點就是習(xí)慣于在一個有良好的管理基礎(chǔ)的企業(yè)里進(jìn)行正規(guī)軍作戰(zhàn)。而現(xiàn)在，由于時限的壓力，高人們來不及對企業(yè)情況進(jìn)行深入了解，就揮刀對體質(zhì)已經(jīng)極其衰弱的企業(yè)進(jìn)行大手術(shù)，結(jié)果徹底革了企業(yè)的命。

　　變革的步驟

　　步驟一：準(zhǔn)備。舉凡成功的變革都需要首先要做充分的準(zhǔn)備，主要準(zhǔn)備五件事：

　　首先，做好觀念上的準(zhǔn)備。增強(qiáng)員工的危機(jī)感，使全體員工在變革的必要性上達(dá)成一致認(rèn)識，引入外部培訓(xùn)，組織員工學(xué)習(xí)，開展大調(diào)研大討論，發(fā)動員工群策群力，共同探討改革的方向和方法。中國市場經(jīng)濟(jì)改革獲得成功的關(guān)鍵舉措之一就是發(fā)動了對真理標(biāo)準(zhǔn)的大討論，使大家統(tǒng)一了思想認(rèn)識。

　　第二，方向上的準(zhǔn)備。領(lǐng)導(dǎo)者表明變革的決心，提出明確的遠(yuǎn)景和方向，做好宣傳以使所有的員工都理解變革的具體步驟。

　　第三，骨干人員的準(zhǔn)備。改革必須有忠誠的先鋒隊，必須有一批有激情的、堅定的支持者來帶動。

　　第四，現(xiàn)金的準(zhǔn)備。多數(shù)的變革特別是組織結(jié)構(gòu)的變革會對市場造成影響，充足的現(xiàn)金準(zhǔn)備不僅是必要而且是必須的。

　　第五，準(zhǔn)備備選方案，控制風(fēng)險。

　　步驟二：治亂。改革應(yīng)從治亂開始，首先將財務(wù)和其它的決策權(quán)上移，實行全面預(yù)算控制，對每一項計劃加強(qiáng)跟蹤，向計劃要結(jié)果，穩(wěn)住市場，做到整個公司管理能放能收。

　　步驟三：改變激勵機(jī)制。先改變激勵機(jī)制，實行績效考核，穩(wěn)住大多數(shù)人，再改變用人機(jī)制，在不改變組織結(jié)構(gòu)的情況下推行競聘上崗，讓改革的支持者到關(guān)鍵的崗位上來。

　　步驟四：制定清晰的戰(zhàn)略，排列事情的優(yōu)先順序，選擇試點部門和地區(qū)，逐步推進(jìn)。

　　步驟五：完善管理機(jī)制，將市場、財務(wù)、物流和其它部門分開，進(jìn)行專業(yè)化管理。調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，做好人事安排。強(qiáng)化信息管理系統(tǒng)，實行動態(tài)管理。

　　步驟六：建立人才培養(yǎng)體系。首先完善崗位職責(zé)和任職標(biāo)準(zhǔn)，明確各崗位的能力要求，針對各崗位能力要求進(jìn)行人才培養(yǎng)。其次建立特殊人才培養(yǎng)體系，對中高層管理人員、后備干部、專業(yè)人才和新員工進(jìn)行快速培養(yǎng)。逐步完善關(guān)鍵崗位的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。

　　步驟七：塑造企業(yè)文化。通過企業(yè)文化的塑造和傳播，對員工的行為進(jìn)行正確的引導(dǎo)，將變革的成果固化下來。

　　決定企業(yè)變革成敗的因素有很多，但變革的關(guān)鍵永遠(yuǎn)是：準(zhǔn)備、準(zhǔn)備再準(zhǔn)備，不然，即使我們能看到正確的目標(biāo)也會選擇了錯誤的手段。