品牌定位上的搖擺不定和產品線的反復無常，讓世界最大的家電制造商在中國市場重返高端的路走得異常艱難。

　　三年時間五易其帥，在經歷了人事動蕩、戰略搖擺之后，伊萊克斯決定重新回歸高端定位。

　　高端形象是伊萊克斯希望展露給中國消費者的臉面。上個世紀，這家全球最大的家電制造商以高附加值和設計見長的產品在世界上所向披靡。然而，這位擁有高貴血統的國際家電巨頭在中國卻始終缺乏方向感，甚至一度面臨著從中國撤退的困局。

　　2008年，被伊萊克斯定義為“尋找自己位置的一年”。這一年，昔日與它一起邁進中國國門的西門子、三星、LG都早已走入尋常百姓家，完成了品牌本土化的使命。曾經的中國品牌也羽翼豐滿，伊萊克斯還能夠重新找回它最初的方向嗎？

　　以低價換市場

　　在中國，伊萊克斯的困境由來已久。1997年，伊萊克斯和西門子先后介入中國冰箱領域。當時，中國市場正進入白熱化的競爭階段，市場格局基本形成，品牌集中度較高，海爾、容聲、美菱、新飛四大品牌的市場占有率已經高達71.9%。按常規而言，當時的中國冰箱市場已經是紅海一片。作為外資品牌，伊萊克斯和西門子都面臨著品牌培育的過程。然而比起西門子頑固堅守高端的形象，伊萊克斯的品牌定位一直搖擺不定，銷售業績也非常不盡如人意。

　　在連續三年高達6000萬元的虧損后，瑞典總部撐不住了，做出了準備撤出中國市場的決定。此時，原百事可樂中國區總裁劉小明上任并進行了大刀闊斧的革新。

　　劉小明主政初期，在缺乏總部投入和追求銷售業績的雙重壓力之下，只能強調多賣產品，盡最大可能增加市場份額，伊萊克斯也把在中國的重點調整為主攻低端市場。在營銷策略上，推行親情化營銷和向經銷商提供高扣點政策，這個策略在一定程度上獲得成功，伊萊克斯電冰箱銷售量幾乎呈直線上升，從1997年到2000年，其市場份額從0.41%上升至8.70%，產品銷量幾乎每年都以100%的速度增長。但是副作用也很明顯，伊萊克斯的品牌定位逐漸低端化。

　　2001年，伊萊克斯借兼并杭州東寶空調殺入空調行業。幾乎同時，伊萊克斯在南京又購買了一條生產線，進入洗衣機行業。而為了應對頻繁的價格戰，同年又在南京兼并了伯樂電冰箱廠。劉小明把伊萊克斯這一國際品牌用完全本地化的做法進行改造:擴大產品線的規模、提高產品的知名度；充分利用中國富裕的家電生產資源進行低成本擴張。隨后，伊萊克斯進入低成本擴張時代。

　　頻繁的收購透露著伊萊克斯試圖全面占領家電市場的野心。2000年是伊萊克斯(中國)飛速成長的一年，僅上半年，伊萊克斯(中國)銷售額同比增長了126%，產量同比增長了77%，銷量同比增長83%。根據國家信息中心、賽諾市場研究公司和中怡康經濟咨詢公司統計，在大中城市，伊萊克斯冰箱市場占有率已升至第二名，并已被公認為最服水土的洋家電品牌；2001年2月份正式投產的伊萊克斯空調，在短短的4個月之內，取得了15萬臺、近4億元的銷售成績，并已拿到全國市場2%的份額。

　　在本土悍將劉小明掌管伊萊克斯的六七年中，其采取的高額終端返利、控制成本和低價策略等方法頗見成效，但其以攫取市場份額為目標的低價策略被指極大地損害了伊萊克斯的高端形象。“問題的關鍵是伊萊克斯的市場份額是通過價格平均下降20%的代價所取得的。”國泰君安白色家電分析師李小勇曾經表示，希望“包攬”家電市場的想法讓伊萊克斯的產品從原來的中高端轉向與國內中低端的產品競爭，從而失去了其“高品質的血統”，因此被三星、LG等迅速趕超上來。“伊萊克斯的品牌認知率和忠誠度與時俱退，戰略擴張拖累了伊萊克斯。”

　　品牌迷途

　　伊萊克斯顯然認識到了這一問題，瑞典總部希望借人事調整傳達伊萊克斯中國重回高端的清晰信號。

　　2003年1月，伊萊克斯中國區總裁劉小明突然被總部解職，隨后多名高管掛職而去；4月，在伊萊克斯召開的全國經銷商會議上，剛剛履新的伊萊克斯亞太區兼中國區CEO白樺志宣布，從6月份起伊萊克斯產品實行全國統一零售價，且上調10%，重回高端；5月，伊萊克斯中國公司突然又宣布，由澳大利亞人唐佳敦接替白樺志任伊萊克斯中國區CEO一職；7月，伊萊克斯斷然解除與南京伯樂三年的“婚約”，將其在南京的冰箱和洗衣機生產線移師長沙。這一系列調整，被業界認為是伊萊克斯中國公司戰略大調整的前奏。

　　伊萊克斯有史以來規模最大的全球品牌整合運動就此展開。在外界看來，戰略調整的大動作之一是將旗下并購產生的一百多個雜亂無章的小品牌整合削減為六個最主要的品牌。伊萊克斯也投入重金在中央電視臺1套節目的黃金時段大打品牌形象廣告，以年輕夫婦在伊萊克斯產品中盡享現代化家庭生活樂趣為主題，“生活本來就是享受”的廣告語代替了過去音樂伴奏下可以詠唱的“伊萊克斯”。在價格方面，伊萊克斯改變了原來的低價策略，盡量參照對手西門子的產品來定價。

　　但這些并不能阻止伊萊克斯的沒落。2003年，伊萊克斯的冰箱市場占有率從前一年的第三位下跌到第六位，空調的零售量占有率僅為前一年的一半。伊萊克斯也進入到走馬燈似的換帥時期。但頻繁的人事更換并沒有讓伊萊克斯走出泥譚，重拾高端形象的目標一次次被無情的市場份額擊破。在連續換掉四位中國區總裁后，2006年年報顯示，伊萊克斯亞太區銷售收入同比下降了近7%，其中，中國市場的銷售收入下滑明顯——伊萊克斯在擁有近14億人口的中國的銷售收入甚至趕不上只有2000萬人口的澳大利亞。

　　“伊萊克斯不得不面對的一個現實是，恢復品牌定位甚至比重新塑造一個新品牌要困難得多。其次，在家電業位居高端定位的品牌中，伊萊克斯并沒有明顯優勢，外資中西門子已經成為高端品牌的代名詞。”業內人士表示。

　　在業內人士看來，伊萊克斯陷入如此困境，除了其品牌定位的模糊和產品線的盲目擴張外，還有兩個很重要的原因：首先是缺乏長期可持續的戰略。同樣是歐洲勁旅，西門子也是近兩年才宣布其在華業務實現扭虧為盈，虧損八年的低落并沒有超出其心理預期，反而一如既往地堅持其高端戰略，而伊萊克斯卻總在左右搖擺；另一個原因是缺乏消費者認可的高端產品來支持這種定位。盡管伊萊克斯號稱要加強自己的核心業務和以精巧設計和高端生活理念為核心的品牌定位，但是，伊萊克斯在中國推出的新產品卻乏善可陳。“伊萊克斯在中國市場一貫的做事原則是低價擴張，通過收購破產或沒落的電器廠家來實現規模生產，而且其收購過來的工廠設備、原材料、工藝、技術在原來的基礎上并沒有出現大的改觀。”“1996、1997年是我們市場培育的最艱苦時期，當時也可以選擇降價和貼牌生產，但是那樣會損害西門子的高端形象，使品牌價值流失。”作為惟一在中國市場贏利的跨國家電企業，來自西門子的話讓人對伊萊克斯的困境一目了然。“慶幸的是，我們堅持下來了，而且獲得了很好的回報，西門子已經成為目前中國最賺錢的家電企業。”

　　何為伊萊克斯救市新藥

　　救市新藥

　　時間進入2006年，曾在飛利浦消費電子中國公司供職八年、并任公司副總裁暨彩電部總經理的薛佳玲出任伊萊克斯(中國)董事總經理。伊萊克斯高薪撬其擔任中國區總裁，正是看重薛佳玲之前在家電業的輝煌業績。薛佳玲認為，劉小明的“本土化定位”為伊萊克斯在中國區的產品推廣立下汗馬功勞，不過，參與“價格戰”一度讓伊萊克斯品牌趨于低端，銷售利潤低下。之后的3任外籍中國區總裁對伊萊克斯的高端品牌形象樹立做出了貢獻，但在“矯枉過正”的同時卻使得伊萊克斯的銷售量出現明顯下滑。

　　薛佳玲認為伊萊克斯如果要在中國這個特定的家電市場取得較大市場份額，就一定要在高、中、低三個產品檔次線上都做大力推廣，并打算將伊萊克斯定位為“家喻戶曉、大眾化的歐洲品牌”，總部給她下達的任務底線是：業績增長一定要大于中國市場的平均增長。為此，在過去的兩年間，“如何讓伊萊克斯在最符合經濟效益的情況下提升品牌認知”等問題時常困擾著薛。在嘗試了于三線城市大肆擴張銷售網點這項失敗的變革后，薛進行了渠道收縮變革，砍去了一二線城市以外的大部分區域，伊萊克斯目前在北京、上海、浙江等六個主要市場只保留有約3000個經營網點，渠道銷售人員全部由自己控制，“伊萊克斯沒有辦法在那些不符合經濟效益的區域市場經營。”

　　如何讓伊萊克斯在中國市場撕開一條口子？2006年，伊萊克斯開始將經營重點轉移到最吸引家電淘金者的廚衛家電。未來做大廚衛家電成為伊萊克斯在華主要策略之一，這主要是看好中國特色的飲食文化和市場空間。在中國，廚衛家電雖形成了一定的品牌集中度，但由于行業進入門檻太低，品牌雜亂，市場秩序仍比較混亂，品牌格局尚未穩定。除此之外，伊萊克斯的信心還來源于：在歐洲，伊萊克斯是廚房用具高端市場最大的供應商，擁有約20%的市場份額。

　　復制歐洲的經驗并不難，問題是如何提升伊萊克斯在消費者心目中的品牌形象。薛開出的藥方是以設計提升產品附加值。事實上，這也是高端品牌必須具有的屬性之一。2007年，伊萊克斯舉辦了一項產品設計大賽，一位年輕的大學生成為這個賽事的冠軍，他將為伊萊克斯帶來一些新的設計理念。據說，伊萊克斯外派的廚具設計師將帶著筆記本電腦去消費者家中，現場測量設計，最快15分鐘就能完成一個效果設計，從而大大縮短目前冗長的測量、設計過程。伊萊克斯也開始讓工程師逐步放棄主宰新產品的開發過程，而實行另一種模式：建立由設計師、工程師、營銷專家和銷售人員組成的團隊，他們放棄了以往單純的詢問消費者“他們想要什么”這樣的市場調查，而走進消費者的家里來觀察人們是如何使用各種家電。

　　看上去，伊萊克斯還在摸索其在中國最適合扮演的角色。“我們正在尋找自己的位置”，伊萊克斯全球CEO漢斯·斯特伯格不久前對媒體表示。作為一家全球著名的跨國家電巨頭，伊萊克斯在中國經歷了十年的跌跌撞撞后，依然要面對在產品戰略定位上左右搖擺的尷尬。