從來福門攤位到黃龍市場，從全國各地的大小批發(fā)市場到現(xiàn)在的區(qū)域銷售; 從無序批發(fā)散賣到今天的品牌專賣店, 從尷尬地擠在商場角落甚至被拒之門外到如今各城市一流商業(yè)地段品牌旗艦店的相繼開出。今天無論是鞋業(yè)超市還是大商場都能看到溫州鞋業(yè)品牌的身影，溫州鞋業(yè)走過一段曲折又輝煌的歷程，完成了一次又一次地營銷革命，其中有許許多多的東西值得總結(jié)和思考…… 　

　　溫州鞋業(yè)自進入品牌經(jīng)營時代以來，鞋業(yè)的營銷渠道模式大體經(jīng)歷了四個過程：從無序批發(fā)—劃區(qū)域批發(fā)經(jīng)營—專賣店經(jīng)營—企業(yè)一體化網(wǎng)絡(luò)營銷。而走在渠道變革前沿的品牌也獲得了長足發(fā)展，具有代表性的企業(yè)如奧康，紅蜻蜓，康奈這些溫州鞋業(yè)龍頭品牌。

　　從來福門攤位到黃龍市場，從全國各地的大小批發(fā)市場到現(xiàn)在的區(qū)域銷售; 從無序批發(fā)散賣到今天的品牌專賣店, 從尷尬地擠在商場角落甚至被拒之門外到如今各城市一流商業(yè)地段品牌旗艦店的相繼開出。今天無論是鞋業(yè)超市還是大商場都能看到溫州鞋業(yè)品牌的身影，溫州鞋業(yè)走過一段曲折又輝煌的歷程，完成了一次又一次地營銷革命，其中有許許多多的東西值得總結(jié)和思考……

　　溫州鞋業(yè)自進入品牌經(jīng)營時代以來，鞋業(yè)的營銷渠道模式大體經(jīng)歷了四個過程：從無序批發(fā)—劃區(qū)域批發(fā)經(jīng)營—專賣店經(jīng)營—企業(yè)一體化網(wǎng)絡(luò)營銷。而走在渠道變革前沿的品牌也獲得了長足發(fā)展，具有代表性的企業(yè)如奧康，紅蜻蜓，康奈這些溫州鞋業(yè)龍頭品牌。

　　但溫州鞋業(yè)在快速擴張的同時也面臨著這樣一個難題，那就是在產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重以及產(chǎn)品與產(chǎn)品之間、品牌與品牌之間差異化越來越小，銷售通路也日益模式化。眾多二三線品牌企業(yè)在沒有認真理性科學(xué)地研究企業(yè)自身，就盲目跟風(fēng)效仿領(lǐng)先企業(yè)的做法，從而導(dǎo)致二三線品牌盈利能力普遍低下，甚至虧損，有的品牌不得不退出市場。

　　造成這樣的局面，首先是模式同質(zhì)化，容易復(fù)制，整個產(chǎn)業(yè)沒什么技術(shù)門檻，資本門檻低，市場進入門檻低，新進入者學(xué)得快;其次，終端經(jīng)銷商以夫妻店居多，經(jīng)營水平普遍不高，品牌概念模糊，缺乏團隊合作精神，

　　廠家、代理商、終端零售商貌合神離，導(dǎo)致專賣模式容易損傷，整個行業(yè)利潤率不斷下降;再次，溫州的廠商普遍存在一個問題，產(chǎn)品本身不成體系，品類不全，產(chǎn)品也不配套，找不到產(chǎn)品的利潤中心點，品牌附加值低。

　　溫州鞋業(yè)品牌基本是以二、三級市場為主，所以縣級市場以及小的地級城市終端的爭奪成了這些品牌的重點。由于地域人口少 、經(jīng)濟收入相對較差、消費觀念比較保守等諸多因素，除了幾個有實力的品牌外，其他的品牌專賣店里賣雜牌比比皆是。

　　1998年奧康鞋業(yè)首開專賣連鎖先河，從此以后，“專賣連鎖”就開始風(fēng)行于溫州鞋業(yè)界，一些大中型鞋企紛紛跟進，在當(dāng)時，鞋企在終端開設(shè)專賣店的多少成為衡量其品牌實力的一個標(biāo)準(zhǔn)。一時間，統(tǒng)一形象、統(tǒng)一價格的溫州品牌鞋專賣店如雨后春筍般在全國中小城市涌現(xiàn)。

　　據(jù)了解到2001年，溫州鞋業(yè)專賣店到頂峰時達到近3萬家，但相當(dāng)一部分企業(yè)的效益卻一路滑坡。到2003年底，一些難以支撐下去的企業(yè)不堪重負，開始轉(zhuǎn)變思路。一些運作相對較為成功的品牌專賣店，也開始進一些雜牌皮鞋銷售，以期維持生計。

　　到目前為止，這種態(tài)勢正愈演愈烈，然而，廠家不是不知道自己的品牌有效終端專賣店普遍是這個現(xiàn)狀，但是，還拼命的給下面終端做門頭形象，做柜臺，鋪貨，認為先占領(lǐng)市場是最重要的，專賣店里賣雜牌廠家代理商只能睜只眼閉只眼，與其專賣店倒閉還不如讓終端兼做雜牌維持生存。

　　但溫州鞋業(yè)在快速擴張的同時也面臨著這樣一個難題，那就是在產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重以及產(chǎn)品與產(chǎn)品之間、品牌與品牌之間差異化越來越小，銷售通路也日益模式化。眾多二三線品牌企業(yè)在沒有認真理性科學(xué)地研究企業(yè)自身，就盲目跟風(fēng)效仿領(lǐng)先企業(yè)的做法，從而導(dǎo)致二三線品牌盈利能力普遍低下，甚至虧損，有的品牌不得不退出市場。

　　造成這樣的局面，首先是模式同質(zhì)化，容易復(fù)制，整個產(chǎn)業(yè)沒什么技術(shù)門檻，資本門檻低，市場進入門檻低，新進入者學(xué)得快;其次，終端經(jīng)銷商以夫妻店居多，經(jīng)營水平普遍不高，品牌概念模糊，缺乏團隊合作精神，廠家、代理商、終端零售商貌合神離，導(dǎo)致專賣模式容易損傷，整個行業(yè)利潤率不斷下降;再次，溫州的廠商普遍存在一個問題，產(chǎn)品本身不成體系，品類不全，產(chǎn)品也不配套，找不到產(chǎn)品的利潤中心點，品牌附加值低。

　　溫州鞋業(yè)品牌基本是以二、三級市場為主，所以縣級市場以及小的地級城市終端的爭奪成了這些品牌的重點。由于地域人口少 、經(jīng)濟收入相對較差、消費觀念比較保守等諸多因素，除了幾個有實力的品牌外，其他的品牌專賣店里賣雜牌比比皆是。

　　1998年奧康鞋業(yè)首開專賣連鎖先河，從此以后，“專賣連鎖”就開始風(fēng)行于溫州鞋業(yè)界，一些大中型鞋企紛紛跟進，在當(dāng)時，鞋企在終端開設(shè)專賣店的多少成為衡量其品牌實力的一個標(biāo)準(zhǔn)。一時間，統(tǒng)一形象、統(tǒng)一價格的溫州品牌鞋專賣店如雨后春筍般在全國中小城市涌現(xiàn)。

　　據(jù)了解到2001年，溫州鞋業(yè)專賣店到頂峰時達到近3萬家，但相當(dāng)一部分企業(yè)的效益卻一路滑坡。到2003年底，一些難以支撐下去的企業(yè)不堪重負，開始轉(zhuǎn)變思路。一些運作相對較為成功的品牌專賣店，也開始進一些雜牌皮鞋銷售，以期維持生計。

　　到目前為止，這種態(tài)勢正愈演愈烈，然而，廠家不是不知道自己的品牌有效終端專賣店普遍是這個現(xiàn)狀，但是，還拼命的給下面終端做門頭形象，做柜臺，鋪貨，認為先占領(lǐng)市場是最重要的，專賣店里賣雜牌廠家代理商只能睜只眼閉只眼，與其專賣店倒閉還不如讓終端兼做雜牌維持生存。