專賣從加盟合作伙伴的物色確認，到市場調查、專賣店選址、裝修、上貨、產品陳列，再到導購員培訓、促銷、售后服務、總部市場督導等等，都有很強的管理要求，成功的鞋企非常理性地對待這個問題。但一些中小型鞋企幾乎沒有根據本企業自身因素和條件制定出真正屬于自己的終端服務管理手冊。

　　一昧的抄襲、活生生的把別人的東西搬過來改個名字，一印刷就成了“xx公司終端服務管理手冊”了，以這個甲乙丙丁式條文和標準去應付千變萬化的市場競爭，可想言之，專賣不虧損，利潤也難以保本。

　　目前，溫州鞋企最緊缺的人才中，專賣店的導購員和店長人才可謂是風毛麟角，絕大多數賣場人才都是就地招聘，就地跟班上崗，一邊工作，一邊學習，一邊摸索，很少有集中的專業學習和培訓，也就是沒有把理論上的導購框框變成可以服務顧客的身體力行。所以，在實際操作過程，對禮儀、賣場知識、商品陳列、櫥窗宣傳、產品知識、

　　顧客心態的把握就顯得生疏而又笨拙了，何況一個專賣店的人才培訓要經過幾個階段的培訓才能提高導購素質，真正做到滿足顧客的服務。培養高素質的專賣人才，首先要根據自己自身產品的定位，品牌的定位上入手，再根據市場服務功能不斷創新，最關鍵的是如何讓賣場人才以店為家，以店為平臺發揮和獲取自己的價值。

　　其實中國許多的夫妻店、兄妹店、父子店能成功，而且他們無一接受過專業知識培訓，為什么很多都能長盛常青呢?這就突出了一個以“我”為中心的話題了。企業做專賣，對人才素質的投入是關鍵，但對人才的感情投入也十分重要。現在，我們許多專賣店職員，可以說是吃的一碗青春飯，職場的短暫，給企業留下的不僅是人才的空缺，更重要的是帶走了經驗，遺失了客源，這也就是為什么專賣店與夫妻店求勝之一大差別了。因此企業做好人才投入的同時，更應該做好人才實業的投入，把人才緊緊地與企業綁在同一駕馬車上，把握好問責與放權的尺度，才能始終讓人才充滿活力。

　　另外，企業的營銷戰略也很重要，成功的中小型鞋企號稱全國終端數目多達2000~3000個左右，用八比二的原理來分析，企業效率來自這3000個終端里的80%專賣店所產生的利潤;而對于小型鞋企來說，八比二的原理在這里失效，小型鞋企的全國終端數量在500~1000個左右，終端最大的收入卻并非來自專賣店，專賣店只不過是樹形象的形式，用來作個樣榜，小型鞋企的專賣店數目也并不多，頂多也占終端總數的20%，企業的收入也是來自數目80%的專柜所產生的效率。這符合“長尾理論”，雖然“長尾理論”適用于網絡推廣，說的是互聯網技術的不斷發展，讓我們看到了二八定律失效的可能性。撇開長尾理論在網絡中的運用，我認為此理論也適合小型鞋企的傳統通路發展，小型鞋企即以前只關注了“二八定律”中的“二”，把專賣作為進攻的對象，忽視了“八”，即更大多數的專柜的數量，從而導致許多中小型鞋企失敗的案例不勝枚舉。

　　如果可以把握這一塊地盤，收獲將不一定會比集中火熱的區域少。專柜運作，使中小企業有機會花很少的錢來運作終端，較專賣看起來起點低，成本少，但他們聚集在一起，所產生的利潤將非常驚人。由此可見，積極調整營銷的戰略思路多么重要!

　　當然，小型鞋企除了學習成功鞋企的專賣管理經驗之外，如果在一定的條件下能把“二八定律”與“長尾理論”巧妙地結合起來運用，這對小型鞋企運作專賣的成功還是可行的，用“二八定律”，小型鞋企集中優勢做足區域市場，通過專賣樹立品牌形象，作為品牌推廣的基礎;

　　用“長尾理論”，利用企業的優勢資源，楊長避短，做紅區域80%的專柜市場，二者結合的結果，就是這個品牌將會成功，到那時，專賣與專柜就會并驅前進，品牌知名度將會跟滾雪球一樣，越來越豐滿，越來越大。這樣的個案很多，他們以小搏大，螞蟻斗大象，玩轉終端，或者做成區域老大，把品牌玩響。

　　以下筆者僅列舉三項，與同行分享：

　　1、用力爭不同來提高品牌的高度，從商業營銷的純粹賣產品中殺開一條大道出來：

　　2、除了CI、展具等視覺營銷外，鞋業專賣店的宣傳還可以通過“新聞營銷”來體現品牌的權威性，這也叫揩油營銷。

　　3、服務永遠是產品的無形包裝，服務也可以創新，也可以存在“藍海”，通過服務，也會把“產品賣出不同來”。

　　海爾的“服務到永遠”一直唱到今天，也一直成功到今天，葉茂中時常有個口頭禪：“鮮花總是插在牛糞上”。他還說，“因為牛糞會溝通，會服務。這就是系統”。服務就是與客戶深度溝通的一種接近的方式。

　　專賣到底還能擴張多久?大型鞋企如何把專賣發展到“賣場的專賣”?小型鞋企又如何把專賣作為品牌突破的加速器?相信看了此文，大家會得到一些線索。