晉江是一個很兩極的城市。這里隨處可見最新款式的寶馬、奔馳，也不時有兩輪摩托停下來詢問是否行人需要搭載；鋪天蓋地的廣告宣傳牌，鱗次櫛比的店鋪，站立在雨后泥濘、臟亂的馬路兩邊。

　　13年前，在更換了幾個廠名后，現任安踏體育用品有限公司（以下簡稱安踏）總裁的丁志忠和父親丁和木決定將廠名和產品品牌統一為“安踏”。據稱，這個品牌有“安心創業，踏實做人”的意思。

　　13年過去了，安踏曾為國外品牌做過代工，做過批發生意，打過品牌，贊助專業體育賽事，建立了運動科學實驗室，做零售，在香港上市，簽約弗朗西斯、斯科拉、維爾斯，與火箭隊結成戰略聯盟。

　　而這個當初被寄予了厚望的品牌卻在丁志忠這個長著娃娃臉的晉江企業家的帶領下，如千軍萬馬過獨木橋般存活了下來。

　　有人說，在晉江，一個成功的企業如同聳立在一片墓碑中，有很多當年曾經顯赫一時的企業最終了無聲息。所以每一個能夠在今天嶄露頭角的企業，都是可敬的。

　　草根企業的探索

　　“最初的安踏，沒有李寧的奧運光環籠罩，也沒有健力寶這樣的大財團作支撐，它的起點太低，完全是一個草根企業。安踏能夠發展到現在，在行業大環境下，有很多企業發展中關鍵的節點。” 回顧安踏的成長，丁志忠認為安踏是在整個行業和市場的發展中抓住了幾大的轉折性機會。

　　上個世紀90年代中期的中國，雙星、回力等一大批國有體育用品品牌紛紛倒下，偌大的中國只有李寧。在晉江，幾乎所有的體育用品企業都在做國際品牌的OEM業務。安踏放棄了OEM外銷訂單路線，開始進軍內銷市場，抓住了一個很好的市場機會。

　　這被丁志忠視為安踏的第一個重大轉折性機會。

　　占有一席之地后，安踏把目標調整為進入國內業界前幾名。在競爭并不激烈的國內市場上，當時的眾多企業并沒有品牌意識，而在當時的丁志忠看來，中國市場潛力巨大，企業要想做大，做到行業前幾名，必須打品牌。

　　1999年，丁志忠在董事會上力排眾議，最終用160萬元簽下孔令輝代言安踏，隨著孔令輝的一句“我選擇，我喜歡”，恰逢2000年悉尼奧運會上孔令輝奮勇奪冠，安踏一夜間全國知名。

　　直到現在，丁志忠仍然十分感謝孔令輝，安踏上市的時候還特地把孔令輝請到了香港。

　　然而當時的簽約并沒有現在看上去這么波瀾不驚。這項廣告投入是丁志忠頂著公司內的反對意見作出的。廣告播出后，并無明顯效果，丁志忠也有些忐忑不安。但就在兩個月后，全國各地的訂貨商開始蜂擁奔向晉江，安踏銷售部人滿為患。“打品牌”成為安踏成長中的第二個關鍵轉折點，而這后來也激活了晉江一批鞋企業的品牌意識，中央電視臺體育頻道也一度被稱為“晉江頻道”。

　　晉江是中國鞋都，這里的很多企業以做鞋為生。安踏最開始也是單一的運動鞋企業。而現在的安踏，據安踏首席運營官賴世賢介紹，2007年上半年，運動服裝等產品在安踏生產的各類運動產品中所占的比重約為44%，安踏已經成為名副其實的綜合體育用品公司。

　　這一戰略轉型，是丁志忠在2001年制定的。這成為安踏的又一重要節點。

　　成名之后的安踏開始了體育營銷之路。從2002年到2005年，安踏開始贊助國內專業體育聯賽，被譽為“中國聯賽的發動機”。

　　通過贊助和參與專業賽事，安踏運動產品的專業性有了很大提高。在這個過程中，丁志忠也漸漸摸索出如何提升企業核心競爭力的門道。

　　CBA推出“北極星計劃”時備受冷落，安踏挺身贊助。而專業賽事對于產品的專業性要求很高，安踏最初對于專業體育鞋的生產缺乏經驗，再加上改革牽涉各俱樂部的利益，有球隊投訴安踏的產品質量不佳。這是丁志忠最感痛苦的時期。他將這件事視作關系企業生死存亡的大事，開了無數次大大小小的會討論研究如何改進。

　　2005年，安踏率先在國內成立了體育用品行業的第一家運動科學實驗室，致力于運動力學的研究，為安踏專業體育產品的研究提供依據。

　　如今，不僅CBA，安踏的籃球鞋隨著最近簽約的火箭隊球員弗朗西斯、斯科拉奮戰于NBA賽場，不能不說沒有當時“陣痛”的功勞。

　　上市：質的飛躍

　　丁志忠是個很有危機感的人，他說自己經常思考企業的未來，以至于經常夜里睡不著覺：“企業總有死亡的那一天。很多民營企業做得很好，但做著做著就突然倒下了。我常常會看到安踏充滿前景的一面，想著怎樣達到自己的目標；也常常擔憂安踏什么時候會倒閉，怎樣盡快解決問題才不會倒閉。”

　　隨著思考的深入，丁志忠愈發體會到，隨著企業的高速成長，民營企業發展到一定規模只有兩條路可走：要么做小，繼續保持家族控制；而要做大，就需要正規化和系統化的運營，要做大，必須上市。這成為安踏成長到現在的質的一躍。

　　早在2003年，丁志忠就意識到，不能再用之前的經驗、習慣和家族管理來駕馭規模越來越大的安踏。此前的安踏很多的經營活動和管理活動基本上是以長期積累的經驗作為基礎，對企業使命、核心價值觀和愿景等企業發展重要的內容缺乏清晰的提煉和升華，對未來的發展方向也沒有進行系統的梳理和確認。

　　而安踏也需要尋找新的利潤增長點，比如新的業務組合、新的細分市場，以及新的投資方向。

　　2005年，丁志忠越來越明顯地意識到，企業若不升級、品牌若無升華，發展將會受到限制。他意識到必須重新確定安踏未來5年的戰略和核心價值、品牌定位。于是，安踏請來了AT科爾尼咨詢公司來共同確認安踏未來5年的戰略規劃，包括市場定位、核心價值和發展目標。

　　調查之后，雙方對安踏的市場地位分析是：安踏的優勢在中低端市場的控制上，而就這一市場而言，大約有5億中國消費者買不起安踏的產品，但隨著消費者收入的提高，他們會成為安踏的目標顧客。安踏的核心價值觀被歸納為：品牌至上，創新求變，專注務實，誠信感恩。

　　除此之外，安踏還進行了組織架構重組，將原先經過幾次調整仍為生產導向型的組織架構，徹底轉變為品牌導向型；對薪酬體系進行改革，參照全國一線城市的平均值設計薪酬和績效考核體系。

　　2007年3月，安踏向香港證交所遞交上市申請，并于7月10日成功上市，比起預期的上市時間提前了將近一年，共募集資金35億港幣。

　　安踏上市甚至吸引了在中國尋找投資機會的火箭隊老板亞歷山大。在投資公司的推薦下，他以2.34億港幣認購了安踏發行股8.2％的股權，成為安踏的基石投資者。

　　“有不少國際大投資者對安踏表示了作為‘基石’投資者的意愿，但他們與安踏所處的行業沒有直接關系，火箭隊由于擁有姚明在中國影響很大，這對于安踏可能意味著更多的機會。”丁志忠說。

　　后來的事實正像人們所期待的，在短短幾個月的時間里，安踏接連簽下火箭隊明星球員斯科拉和弗朗西斯，成為火箭隊的戰略合作伙伴。

　　零售戰略顛覆產業格局

　　上市后，除了和火箭隊的合作，安踏的零售變革是業內的又一話題。

　　2006年10月，安踏投資成立上海鋒線有限公司，全面進入體育用品零售行業。目前，上海鋒線有限公司在廈門、蘇州、北京、哈爾濱、廣州設立了5家全資子公司，經營阿迪達斯、銳步和Kappa的產品。

　　一位不愿透露姓名的業內人士表示，安踏的這一舉動旨在調整經營模式，其戰略意圖是從傳統生產企業向零售渠道轉型。“之前安踏以37家經銷商為核心向二、三線市場鋪網，現在，安踏希望借助阿迪達斯、銳步、Kappa等品牌建立自己的分銷渠道。安踏最終的目標是建立一個運動城網絡，在未來通過這些網絡進一步整合自己的資源。”

　　“安踏一定要參與到零售業務中，零售會使品牌更了解終端和市場，未來這些店鋪也將出售安踏的產品。”丁志忠說。

　　他認為這樣做不會稀釋安踏品牌，因為安踏定位中端，而阿迪達斯和銳步等品牌定位高端，安踏在二、三線終端具有相對的銷售優勢，而阿迪達斯和銳步則主要在一、二線終端有優勢。

　　相反，他非常看重這個成長最快的渠道建設，認為上海鋒線有限公司主要肩負著積累做高端品牌的經驗以及建設安踏旗艦店的責任。“渠道做好的話，靠渠道就可以掙錢，我們希望新的零售業務成為集團新的利潤增長點，這也有利于我們培養一個具有國際零售管理經驗的團隊。”丁志忠這樣說，但否認這是出于戰略考慮。

　　長江商學院院長項兵撰文認為：“中國體育用品市場已進入快速增長期，未來的競爭會越發激烈，跨國公司與本土企業將相互侵入對方所控制的細分市場。因此，能夠在針鋒相對的市場競爭展開之前布局渠道，并形成較強市場控制力的公司，將會贏得一定的先發優勢。”

　　“從安踏零售業務拓展戰略及上市后的融資計劃來看，其在零售領域的擴張成效，將會提升其在中國本土體育用品市場的控制力，進而有可能影響到全球體育用品廠商在中國市場的競爭格局。對于安踏來講，有效的市場控制力將成為其運用市場杠桿顛覆產業競爭格局的有效武器。”

　　除了拓寬零售渠道策略和增強生產、研發能力，安踏正在與分銷商合作實施店鋪改造計劃，店面面積將從以前的80平方米提高至100平方米。安踏終端提升計劃的目標是“新開1000家網點、關閉500家網點、改造700家網點”。

　　丁志忠透露，如果有機會，安踏會進行兼并收購以實現新的利潤增長點，目標將是一個高端品牌，戰略上和安踏形成互補。中國體育用品行業未來5年進行整合是必然的，到底誰整合誰，怎么整合，存在很多變數。”

　　暫緩國際化

　　丁志忠說自己是個很務實的人，在不同的發展階段會想不同的事。13年前，他并未想過安踏會上市，當時只是想把鞋子賣出去，把廠子辦起來。

　　很多業內人士和媒體回顧安踏十幾年的成長，認為安踏的成功得益于品牌策略和明星代言。但丁志忠不這么想。他認為安踏之所以成功，是安踏大眾化的產品定位為消費者所接受，并且安踏一直堅持了下來。

　　“一個品牌要成長得好，定位是最重要的，定位決定了企業能做多大。企業不能盲目追求不切實際的東西，永遠不能偏離消費者。現在中國最起碼還有5億人買不起安踏的產品，那么，根據目前的定位，安踏在未來5年實現高速成長并不難。這也是上市時我們打動投資者的關鍵所在。”丁志忠說。

　　根據國家統計局公布的數據，安踏的目標市場涵蓋了超過80%的城市人口和10%的農村人口，總計達到5億人以上。雖然阿迪達斯、耐克和李寧正在爭奪占人口總數10%～15%的高端客戶，但是安踏仍專心致志地開拓大眾市場。

　　大眾市場的定位使得安踏同樣被資本市場所認可。國泰君安在《2008年消費品分析報告》中指出：“大眾化的定位以及成功的消費者期望管理使得安踏能夠有效地與主要競爭對手如耐克、阿迪達斯以及李寧進行差異化競爭，因此顯得更易成功。”

　　時至今日，國際化帶給中國企業的決不僅僅是想象，國際化已經成為中國企業的一種言語和行動上的時尚。而丁志忠對于國際化誘惑的清醒認識卻昭示了中國民營企業一種理性的回歸。

　　“真正的國際化是指企業有參與國際競爭的實力，而不是簡單的外部包裝。在我們沒有完全準備好的時候我們不會盲目國際化。跟擁有五六個知名體育品牌的日本相比，中國沒理由不創造幾個自有體育品牌，而一個品牌沒有在中國做大，就不可能成為世界級品牌。”丁志忠說。

　　安踏上市之后，丁志忠反而可以回避那些締造品牌時代的“做世界的安踏”之類的豪言壯語，轉而精耕細作國內市場，倡導本土品牌。

　　據賴世賢介紹，丁志忠兒時是孩子王，經常會有一些稀奇古怪的念頭。生活中的他對新生事物很感興趣。在員工的印象中，思維極其跳躍的丁志忠是一個經常突發奇想的領導者，一旦確定目標，便用最快的速度集中力量超常規推進。但他也能小心求證。

　　和很多國內企業家不同，丁志忠很少開會，他將大量時間用于吸收各種信息，與公司員工進行交流，觀察消費者，讓自己抽身出來，從一個“旁觀者”的角度看安踏，清醒地思考安踏的戰略問題，思考繼續領先或者挑戰的突破點。

　　安踏上市了，而用丁志忠的自己的話來說，上市只是讓他“從一個財富的擁有者變成了財富的管理者，只是未來更大挑戰的開始”。

　　正如一個晉江企業家所說，在這里財富有時只代表一個數字。當一家企業融了一筆資金，或者上市了，大家也就聽聽，聽完了，埋頭干自己的。

　　在這里，有很多像丁志忠這樣的企業家，他們總是不動聲色地打拼、開拓著自己的事業，自信而不張揚，他們的低調和務實，不僅充滿了禪意的自在，也體現著獨特的精明。