1月12日，07-08賽季CBA全明星賽前夜，“首屆CBA安踏裝備設計大賽頒獎典禮”在成都舉辦，“CBA安踏裝備設計大賽就是要讓CBA的草根球迷為我們的CBA設計戰靴、全明星戰袍及總冠軍T恤。”這是主辦者的想法，這個參與性極強的活動，也更突出了安踏的“草根”想法。

    “草根文化”，是創始人丁志忠認定的品牌精神，安踏從來不是藍海企業，哪怕在“藍海戰略”最為流行的2006年，也從未打算尋找自己的藍海。“藍海很小，但是安踏要做紅海中最大的。”他對《商務周刊》說。

    自認“草根”的丁志忠帶領安踏集團在2007年上演了現代版“灰姑娘與水晶鞋”的故事，上市、奧運營銷戰，簽約NBA明星，一系列眼花繚亂的運作，讓這個“草根”品牌成功融入“主流社會”。

    CBA贊助商

    “清醒”這個詞語很適用于形容37歲的福建人丁志忠。他非常明白自己企業的品牌定位和產品定位，也正因如此，他知道怎樣抓住眼前的機會，也知道為將來做怎樣的準備。

    在沒有贊助CBA之前，安踏更像個休閑品牌，而到了2007年7月在香港上市僅僅15天，市值就達到209億港元，也讓安踏擁有了投資者認可的專業形象。這個形象正是通過籃球，特別是通過贊助CBA中國男子籃球職業聯賽樹立起來的。

    但是，時間倒回到2004年，并沒有多少人看好CBA的商業前景。那時四處尋找知名體育品牌贊助的CBA還在商業經營的起跑線上，CBA聯賽的主辦方中國籃球協會先后找到了當時中國體育用品市場上的前三名，但均被拒絕。

    2004年11月，安踏與CBA簽署了一份長達4年的戰略合作協議，成為CBA聯賽唯一指定運動裝備贊助商。如今，CBA已經成為了中國最賺錢的職業聯賽，而伴隨著CBA的成長，CBA賽場上不僅出現了大量的安踏場地廣告，球員身上的球衣球鞋也都印上了安踏的紅色商標。

    你可以說，安踏與CBA最初的合作是因為它沒有當時業內前三甲那么多資源可供選擇，但是，從此后三年多丁志忠的幾步棋可以看出他對這個平臺的認可。

    簽約的第二年，2005年新的賽季，丁志忠就決定投入大成本進行技術開發，為2005-2006新賽季開發“王者系列”專業籃球鞋。

    為確定這種籃球鞋的規格，安踏研究人員配合賽事人員，記錄、分析并且調查了20場CBA籃球比賽里所有的運動細則──跑步、跳躍、強對抗、單腳或雙腳站立、變向、急停等等。他們還向運動員和教練員們請教，在特定的位置上，哪些動作和技巧對取得勝利是至關重要的；隊醫們還會告訴研究人員，什么樣的腳部運動會帶來最大的損傷。

    安踏成立了自己的研發機構“運動科學實驗室”并配備了專業人才，專門從事人體力學和產品功能的研究。專業的技術隊伍讓“王者系列”籃球鞋的研發非常順利。三款分別命名為“豹派”、“獅派”、“鷹派”的戰靴運用了安踏的自主技術“芯技術(A-Core)”，不僅大大提高CBA專業運動員的彈跳能力，同時做到劇烈運動中吸震效果最好，給腳踝、腳掌絕佳的保護。鞋面采用全粒面真皮，加強鞋子的透氣性和包腳性，內襯材料采用一種防霉抗菌絨面襯里，這種透氣、排汗的材料不僅讓雙腳更舒適，而且能讓高強度比賽后腳底“冷靜”下來，避免出汗球鞋發散的異味。還有中掌的TPU承托盤盡職盡責，在關鍵位置提供良好支持，不僅增加了鞋的牢固度，還可以有效防止啟動和急停時扭傷雙腳。這些技術得到了CBA的官方認可，三款籃球鞋出現在CBA隊員奔跑跳躍的腳上。

    賽場之外，為培育CBA的品牌形象和公益形象，安踏是“CBA與我共成長公益計劃”第一個積極響應和支持的捐贈者，捐贈了100萬元人民幣及價值200萬元的安踏產品，該項目的資金用以援建希望小學、CBA希望圖書室、CBA希望體育室或籃球場等公益項目。

    因為對CBA項目的良好運作，2006年，安踏如愿和CBA再簽訂了6年的合同。而在這個基礎上，安踏要更高地起跳，目標：NBA。

    從CBA到NBA

    “2007年6月29日，我們開始全球路演，而引入火箭的投資作為基石投資者在6月27日就定了下來。”安踏品牌管理中心總監徐陽對記者回憶說，“火箭這樣在國內享有較高知名度的NBA球隊，一方面可以給安踏品牌帶來人氣，另一方面，雙方有機會合作更好。”

    休斯敦火箭隊老板萊斯利·亞歷山大一直看好中國市場，2002年姚明登陸NBA加盟火箭隊，亞歷山大下定決心要賭一把“中國概念”。目前的火箭俱樂部價值從2億美元增值翻番到4億美元，亞歷山大初嘗中國甜頭，決定再接再厲。

    國內的體育用品公司中，李寧公司是簽約NBA球員的第一家，先有達蒙·瓊斯，后有大鯊魚奧尼爾，之后還有火箭的海耶斯。匹克則在2006年巴蒂爾被交換到火箭隊之后與之簽約。

    安踏也擠進了火箭隊小小的更衣室里。2007年9月，亞歷山大向安踏舉薦了斯科拉，安踏隨之順利與之簽約。“亞歷山大成了安踏的免費球探。”徐陽笑稱，如果沒有他的斡旋協調，安踏不可能只靠與斯科拉經紀人的Email和電話聯系，就基本敲定了斯科拉的代言草簽。在火箭確定引進弗朗西斯后，安踏同樣先人一步，簽下弗朗西斯。

    2007年11月9日，丁志忠與徐陽飛抵休斯敦。在第二天火箭和雄鹿比賽的“YY大戰”(姚明和易建聯)前，宣布了安踏簽約斯科拉的新聞，并在第二天的比賽后宣布安踏和火箭結成四位一體的“戰略合作伙伴”，從廣告、球員、籃球鞋和訓練營角度，深度整合CBA和NBA。

    徐陽介紹說：“安踏還簽下了火箭隊的教練阿德爾曼以及非常適應阿德爾曼‘普林斯頓’戰術體系的邦齊·維爾斯。”

    更重要的是，丁志忠和徐陽要做的不僅僅是來到NBA，還要將安踏已經有的資源和NBA整合起來，那就是CBA。安踏需要在兩個比賽間來一次乘法。安踏的方法是，通過火箭的季前賽訓練營幫助國內有潛質的籃球運動員成長。具體的計劃是，幫助國內有潛質的運動員在夏季加盟“CBA安踏星銳火箭訓練營”，面對面接受阿德爾曼的指導，以及斯科拉、弗朗西斯和維爾斯的“陪練”。反過來，獲得訓練營特訓、實力提高的這些運動員在國內聯賽的精彩表現，又會讓安踏的CBA贊助顯得專業且有更多營銷機會。

    當初為了打動斯科拉、弗朗西斯，安踏簽下耐克著名的喬丹“氣墊鞋”設計師比爾·彼得森作為合作伙伴，在2008年二三月份就會推出專為安踏設計的新品。六七月份訓練營啟動，八九月份奧運會之后利用斯科拉在國內展開安踏的品牌推廣活動，恰好可以覆蓋CBA和NBA賽季結束、新賽季開始之前的空檔期。

    從一個當年不知名的CBA出發，3年后得以打通NBA資源，這些資源對于安踏這個急于發展壯大的企業而言，則意味著更大的市場和消費者更高的認同。

    實際上，2004年丁志忠曾聘請咨詢公司AT科爾尼來共同確認安踏的DNA，明確市場定位，制定發展戰略。當時安踏的品牌知名度和規模都逐漸增長，丁志忠開始有機會和能力思考公司如何進一步“變大”。而要做大，亟待解決的問題有兩個：一，安踏的目標市場在哪里；二，如何形成與競爭對手的差異化策略。

    經過市場和消費者調查后，雙方對安踏的市場地位分析是：安踏優勢在中低端市場的控制上，而就中低端市場而言，“大約還有5億中國消費者買不起安踏，但是隨著收入的提高，他們會成為安踏的目標顧客”。在明確定位之后，安踏壓抑住“價格上調”的誘惑。“在零售價格上，我們比李寧的產品低20%-30%。”安踏首席運營官賴世賢說，考慮到耐克、阿迪達斯的體育明星風尚，以及李寧公司的“金牌光環”，安踏開始有策略地尋找那些尚未成名卻一直在奮斗的運動員作為代言人。對于不能隨心所欲做營銷的安踏，這樣的品牌策略不會帶來太大的財務壓力。

    與此同時，丁志忠發現，市場開始出現分化。“一些公司逐步走運動時尚服裝的路線，另一些公司開始聚焦在一些專業市場，例如籃球和網球。”他承認，在此前的品牌創立階段，和很多晉江企業一樣，安踏有些搖擺，呈現過娛樂時尚風格，比如找蕭亞軒做代言人，盡管這位歌星代言的那款產品賣得很好，但丁志忠還是很快判斷這是一個錯誤，及時轉回到專業運動的道路上。

    有了這樣的品牌認知，可以確定丁志忠與CBA簽約以及后來的大手筆投入并非誤打誤撞，而是清醒的戰略選擇。

    品牌第一戰

    但是，1999年丁志忠曾經走出了日后被證明是企業發展的關鍵一步，今天看來，這關鍵一步多少確實有些誤打誤撞的幸運。

    1999年，安踏的年銷售額還不上億，丁志忠就驚人地開始了品牌宣傳，以每年80萬元的費用簽約了乒乓球世界冠軍孔令輝，同時拿出了幾乎相當于當年上半年利潤的約500萬元在央視體育頻道投放廣告。那年李寧公司簽約的廣告明星是名模瞿穎。老實說，當時的丁志忠并不算懂得體育營銷，但是找有潛力的體育明星當代言人，而非影視紅星，后來被證明是安踏關鍵性的決策。

    2000年，安踏押寶成功：孔令輝在悉尼奧運會上奪得乒乓球男單冠軍，炙手可熱的冠軍在電視上喊出了“我選擇，我喜歡”的安踏品牌口號，安踏幾乎是一炮打響。

    從孔令輝踏上奧運冠軍領獎臺的一刻起，安踏的“好運”接踵而至。2000年安踏的銷售額突破3億元，是1997年的6倍。這一年，也正是中國體育用品市場醞釀劇變的一年。國內老大李寧公司盡管仍然把阿迪達斯和耐克拋在身后，但已經連續3年增長緩慢; 阿迪達斯和耐克則在嚴密布局中國市場; 晉江鞋業也開始紛紛冒出小荷一角。眼光加運氣，安踏走對了體育營銷的第一步。同期，安踏開始在全國范圍內建立銷售渠道網絡。為了在北京、成都、沈陽市場更順利地擴張，當時的安踏公司通過免息貸款注資等方式扶持了幾家大分銷商,而丁氏家族成員還直接參與廣州、泉州、鄭州等分銷渠道的建立，持有這些分銷商部分股權。渠道擴張之后，安踏的市場份額和規模開始擴張。在快步成長中，安踏成為國內體育用品市場生猛的第二梯隊。

    也就在2000年，“安踏”被國家工商行政管理局商標局評為“中國馳名商標”，其產品也被認定為“中國名牌產品”，這個草根品牌開始得到更多承認。翌年，中國商業聯合會和中華全國商業信息中心聯手在人民大會堂舉辦的2001年度中國市場商品銷售信息發布會上，安踏運動鞋取得了2001年度運動鞋市場綜合占有率第一的好成績。

    自此開始，“安踏”牌旅游運動鞋在同類產品中連續六年蟬聯第一。截至2007年6月30日財報顯示，安踏在中國各地管理和經營4238家特許零售門市。營業額至14.977億元人民幣。

    哪怕今天已經簽約國際國內眾多知名體育明星之后，晉江安踏工業園區丁志忠寬大的辦公室里，還只掛了唯一一張大幅的體育明星照片——當然，正是帶給安踏成長過程中決定性影響的孔令輝，這張孔令輝穿著領獎服，掛著金牌的照片非常醒目。可見“孔令輝一役”在丁志忠眼中的分量。

    安踏是眾多晉江體育用品企業中，第一個大攻勢進行“明星＋央視廣告”的企業。有意思的是，緊接著的同鄉們也紛紛聘請明星擔任代言人，到央視五套投放大量廣告，希望能夠成為“安踏第二”，此舉導致央視體育頻道一度被戲稱為“晉江運動鞋頻道”。

    我們原來是草根

    在完成市場定位思考后，2005年的丁志忠開始考慮上市。此前一年，李寧成功在香港上市。安踏不進則退。

    丁志忠不得不再次思考安踏的未來：李寧成功上市，阿迪達斯和耐克連續保持高增長，并且牢牢控制著市場銷售額前兩名的地位。雖然安踏在這一年也不遜色，它已經連續第五年成為中國運動鞋綜合市場第一名，但同時，它也遇到成長中的新門檻：如何徹底地由一家生產型的公司向品牌營銷公司轉型。

    他很清醒地認識到，曾經風光一時的“我選擇，我喜歡”的廣告語對消費者已經失去了吸引力。安踏需要重新審視自己，找到更有內涵、更有代表性的品牌理念。

    這一次安踏挑選了國際著名廣告公司威智湯遜，這家國際著名廣告公司曾經是耐克的合作伙伴。智威湯遜與安踏一起回過頭去重新審視安踏1994年從福建小城成長起來的歷程。他們發現，安踏沒有過人的天賦，沒有顯赫的背景，沒有雄厚的資金，是這個社會的“草根階層”。智威湯遜找到了安踏與消費者的共同點：平凡，但是能夠在一次次的失敗面前不屈不撓；他們內心充滿希望，積極向上，堅忍不拔；他們希望通過不懈的努力與追求，贏得應屬于自己的尊重和榮耀。

    “原來我們代表的是草根文化！”丁志忠對自己的員工說。2005年，這位年輕的安踏公司創始人第一次真正意識到自己企業代表的是“草根”。他松了一口氣。“草根”最終成為描述安踏DNA的最核心用語。

    根據這個特點，安踏提煉出了“永不止步”這一品牌核心。安踏品牌管理中心總監徐陽認為，永不止步，也正是中國體育精神。“阿迪達斯當年代表著德國的體育精神，耐克則代表著美國的體育精神，所以他們成功了。而安踏只有抓住中國體育乃至中國的精神，才有成為國內第一的機會。”徐陽說。2006年9月，安踏正式在中國市場推出“KeepMoving，永不止步”的全新品牌核心理念——它意味著“永不言敗、拼搏向上、永不言退，一往直前”。

    作為從草根崛起的體育用品代表，安踏把自己定位成這個市場中的“豐田”，他們瞄準的是國內中等收入人群，主導產品的價格在200—400元的范圍內。這恰恰是門檻最低，競爭最為激烈的紅海。要做紅海中的勝利者，安踏必須盡快成為一個品牌銷售公司。

    推出新口號之后，圍繞這一品牌核心的配套的宣傳緊跟著開始推出。“……讓心跳成為你的宣言，讓疤痕成為你的勛章，讓世界的不公平在你面前低頭……”，伴著皇后樂隊《Wearethechampion》節奏激昂的曲子，農家院落里默默無名的乒乓球手，鄉村小路上無人喝彩的跑步少年，柵欄里苦練遠投的籃球隊員，傷痕累累的極限運動愛好者，屢遭失敗的舉重少女，都成為安踏全新廣告片里的主角。這是一張張陌生但真摯的面龐。

    “安踏更想傳遞的是體育世界里的一種精神，正如這些渾身是傷但卻孜孜追求自己夢想的運動員們所展示的：你是一個普通人，沒有條件，沒有天賦，但是給你一個夢想，你同樣可以通過自己的努力來實現。”徐陽說。

    接下來，安踏開始通過宣傳不斷強化這一理念。“那些運動員不斷練習、不斷努力的故事就成為我們品牌的故事。”徐陽說，“比如我們在夏季推出了透氣跑鞋，我們在宣傳上就不會著重強調‘透氣讓你舒服’這樣的功能，而是打出廣告詞：‘苦練不怕熱的苦’；我們做籃球鞋的廣告，不說籃球鞋能讓你跳多高，而是說‘認真，愿望就會成真’。”

    在一個名為“安踏我相信”的網站里，普通消費者可以把自己的照片上傳：以乒乓球選手王皓，競走選手宋紅娟、李高波，擊劍選手王磊、張亮亮和譚雪等人的故事為腳本的廣告片花，一次次傳遞著安踏“相信”和“不服輸”的品牌內涵。這樣的品牌策略，正是與安踏的企業和產品訴求相配合的。

    “安踏面對的是大眾市場。”徐陽認為，在品牌定位上，至為關鍵的是有得必有舍。他說：“耐克、阿迪達斯的利潤空間固然值得羨慕，不過在中國，更大的是中端市場。”安踏新的品牌定位推出才近一年時間，徐陽認為，安踏并不急于讓消費者對安踏的理解一步到位，“這是一個長期堅持的過程”。

    清醒的創業者

    2006年亞運會期間，安踏推出了“讓世界在我面前低頭”的廣告。事實上，這也是安踏和他的創始人丁志忠的真實寫照。1987年，17歲的丁志忠獨自北上，在北京的 王府井 (行情 股吧)，靠一己之力把600雙從老家晉江帶來的運動鞋推銷掉，“其中所受到的苦不是常人所能想象的”。最終，丁志忠拿下了4000多個銷售終端，成就了一個丑小鴨式的安踏傳奇。

    1994年，丁志忠的岳父丁思忍在香港注冊創辦安踏公司，同年在福建晉江注資成立安踏福建公司，制造和銷售運動鞋。“當時沒有品牌影響力，就老老實實給外國企業打工。”丁志忠說，“安踏也只是晉江上千家小鞋廠中的一個。”

    丁志忠的過人之處在于，他沒有安享OEM的穩定贏利，而是開始艱難的品牌建設。

    1997年，根據當時媒體報道，安踏的銷售額只有5000萬元左右，利潤只有5%—8%。為了提高銷售額，安踏也曾有一段時間煞費苦心地在全國一、二、三線城市都設立了比以前多好幾倍的銷售網點，但由于這些代理商同時代理多家產品，而當時國內的小品牌又十分雜亂，這些銷售網絡根本起不了多少作用。

    在品牌知名度和規模都逐漸增長起來的時候，丁志忠又不甘心茍安于晉江。為了盡快將公司規模擴大，他適時地做了一件日后對安踏影響深遠的事情：理清股權，不能再用之前的“生意習慣”來把脈長大后的安踏。2003年，丁氏家族成員首先開始厘清家族內的股權關系。“之前我托管著不少其他家族成員的股權,規模大了，如果不把這些股權關系落實到法律文件上，以后會比較麻煩。”丁志忠說道。

    事實上，作為主要經營者之一，丁志忠所持公司股份并不多，大多數是托管家族成員股份。在簽訂股權轉讓協議之后，到2003年底，丁志忠持有公司34.5%的股權，成為公司大股東。

    理清股權結構后，上市就無后顧之憂了。2007年，安踏成功在香港上市。這一年是中國體育用品市場激戰的一年——第二年就是奧運。而上市募集的資金中，有部分正是為了安踏的“奧運之戰”。

    這是安踏醞釀已久的一場戰役，僅在啟動時間的選擇上就可見一斑。8月8日2008奧運倒計時一周年這一值得紀念的特殊日子，安踏廣告宣傳系列之《宣言篇》率先在CCTV1、CCTV2、CCTV3、CCTV8、湖南衛視、安徽衛視、上海東方衛視等電視媒體密集播放，同時在各大門戶網站新浪、搜狐、網易等也統一投放。一夜之間撲面而來，宣告安踏奧運戰略正式啟動。

    在隨后的17個月里，安踏將陸續推出奧運備戰系列、奧運奪金系列、奧運未來系列多支奧運廣告，從而組成完整的安踏奧運系列廣告。安踏公司稱，這一波巨大的廣告攻勢創造了中國廣告史上的諸多第一：投入最大、拍攝時間最長、拍攝地點最多、使用的運動資源最多、投放的時間最長，同時這也是中國非奧運贊助商第一個針對2008奧運拍攝的電視廣告。

    為備戰2008北京奧運，安踏網羅了國內數十名可能奪冠的運動員為其代言，如王皓、李高波、宋紅娟、唐正東等，分布在乒乓球，競走，籃球，舉重等多個項目。

    徐陽指出，安踏的奧運戰略是一個具有系統性和規劃性的工程，并非只針對15天的奧運賽期。“安踏決不打奧運的擦邊球。整個系列的廣告計劃中，其重心將放在賽后對奪冠運動員的包裝上，讓運動員通過自身努力獲得成功的故事成為安踏的品牌故事。”他說，“這些廣告片都傳遞了安踏的品牌精神，我們不強調奪冠，而是強調奧運會和永不止步的運動精神。”

    對丁志忠和安踏而言，永不止步并不僅是口號。他給安踏訂立的下一個目標是，2011年要做到全國第一，世界第十。

    安踏要在中國比所有對手跑得快

    ——專訪安踏集團CEO丁志忠

    ● 實事求是地看，買耐克的消費者不會買安踏，而買安踏的也不會去買耐克。我只是希望做到，盡管高端消費者不買安踏，但是會尊重安踏。尊重安踏的理由是什么，因為你的收入比較高，認為你要買比安踏更貴的東西，但是你的收入沒那么高，買安踏就是最好的選擇，就是物超所值

    ● 企業一定要有自己的生存方式和模式，任何人把別人的模式全部拿過來你肯定完蛋，好象我們中國改革開放如果把西方的那套模式拿到中國來，你肯定要完蛋的，做企業也是如此

    ● 競爭對手永遠是存在的，但是企業不會等著挨打。安踏能存活到現在，一個很重要的原因就是我們在競爭當中一直在掙扎，一直在前進，然后突破一道道障礙，打敗一個個對手，在打拼中成長起來的。那怎么打敗對手成長起來呢？你要去研究，打敗對手不見得說別人失敗，而是自己要超越，自己能不能在每個階段都能升級

    17歲時只身北上，賣掉600雙鞋，丁志忠從摸爬滾打中開始了自己與耐克、阿迪達斯同場競技的歷程。年少時的打拼使他積累了對市場無與倫比的靈敏度和嗅覺，直到20年后的今天，安踏的訂貨會上，丁志忠從幾百種鞋款中仍能馬上判斷出哪種是未來會熱銷的。

    “其實我們做生意，小的時候，靠的就是嗅覺跟執行力。”丁志忠說。而在之后的高速發展中，丁志忠很快就培養起自己值得驕傲的組織管理和品牌運營能力。2007年7月安踏在港交所上市，15天后市值達到209億港幣。2008年伊始，這位安踏創始人兼CEO接受了《商務周刊》的專訪。

    《商務周刊》：安踏的招股說明書提及到收購計劃，請問目前是否有明確目標？會傾向于收購什么樣的公司？

    丁志忠：公司上市之后，資金對我們來講是比較充裕的。沒上市之前我們一直謀劃著上市之后如何做一個高端的品牌，假如近期可以進行收購，對象肯定是一個高端的國際品牌。目前幾個項目都在溝通之中，沒有已經落實的對象。

    《商務周刊》：安踏未來的企業發展計劃是什么，如何確保實現呢？

    丁志忠：我們與咨詢顧問公司做了大量工作，在內部進行了長達三四個月的分析討論。現在確立的戰略目標是在五年內，即到了2011年，安踏在中國市場的品牌美譽度、市場份額做到“雙第一”，在全球銷售額排名前十。

    單獨安踏這個品牌在2011年超過100億元的銷售沒有問題。最緊迫的問題就是我們現在整個公司正在做的三個方面戰略的實施。第一個方面是品牌升級的實施；第二是內部管理系統化、商品戰略細化的實施；第三是我們如何繼續抓住我們定位的大眾消費。

    《商務周刊》：安踏進行品牌升級是通過收購高端品牌來完成，還是對安踏這個品牌的升級？

    丁志忠：我所指的是“安踏”品牌的升級。在我們整個戰略中，以我們銷售的速度，如果純以數量講，2008年可能在國內銷售量上就會是第一，至少也相差不多。但重要的是，我們把品牌美譽度的提升作為很重要的一個指標去完成。為此，從2006年到現在，我們做了很多事，拉動了整個品牌。未來幾年，安踏每年將投入超過3億元于渠道終端建設。渠道終端不僅是銷售，還需要品牌體驗，要加強和消費者的互動。國外很多品牌不做廣告，主要投入是做零售空間，因為代言人提升知名度的意義已經不大，要讓消費者真正體驗到產品的好處。我們在2007年開始建設旗艦店，2008年“五一”前，我們將在北京、上海、廣州等重要城市的核心地段開業一大批專賣店，包括自建幾層樓那么大的旗艦店，里面有購物、體驗、互動等等。

    《商務周刊》：安踏已經由一家晉江企業發展為一家香港上市公司，而且經營體育用品品牌需要有最敏銳的觸覺和訊息，也需要時尚的元素，你們是否有搬遷總部到北京、上海這樣大都市的想法？

    丁志忠：企業不能盲目去跟隨。自己的企業屬什么，你一定要清楚。企業跟人一樣，你要知道自己的根和脈在哪里。在安踏我提倡根脈文化，安踏的根在福建，我們在福建的優勢很多。但是也不能盲目的把企業鎖定在福建，企業目前是全國的，以后是全球的，那首先要做出全國的布置，因為考慮到上海那邊的零售比較多，所以我們會去上海建立一個零售公司。我們也會在北京建立一個北京分公司，另外我們的設計中心和品牌公關部也在北京。我們在廣州也設有一個設計室，另外我們在全國設立了六大管理區。我們希望把資源進行全國性的配置，所以我們的根在福建，資源在全國。

    《商務周刊》：隨著2008北京奧運會的逼近，中國體育用品行業競爭更為激烈，您認為未來會是一個什么競爭格局？

    丁志忠：我覺得中國體育用品市場還沒到短兵相接的時候，每個人都有自己的生存空間。現在這些所有的大品牌加起來，包括耐克、阿迪達斯、李寧、安踏，在整個中國市場最多只占一半，還有一半的市場品牌你們都不知道。你說這個市場有多大？另外，中國最起碼還有5億人買不起安踏的鞋。

    中國體育用品行業這幾年進步相當大，我一直感覺我們的機會很多。一個日本，體育用品行業還有好幾個品牌，包括美津濃、艾斯克斯、YONEX，無論規模大小還是品牌建設都做得很好。為什么會這樣？首先，消費者對本土品牌的認同十分重要；第二，這些品牌一直堅持自己的品牌發展方向，阿迪達斯和耐克在日本就是做不過美津濃。因此，能夠在中國做好品牌，就有機會成為世界級的品牌，而世界級品牌做很好，不見得在中國做得好。反過來說，在中國這么大的市場沒做好，你不可能成為世界級的品牌。我就一直在公開場合下講，阿迪達斯和耐克和我同樣價格的鞋，質量肯定沒我們的好。所以，現在條件越發成熟了，中國發展自己的體育用品品牌很有機會，以前也想象不到安踏、李寧會發展這么快。我想，在未來的幾年中，隨著本土品牌在中國市場的增長，有可能去兼并國際的一些品牌。

    至于安踏，目前我還不想它能夠與耐克等抗衡。實事求是地看，買耐克的消費者不會買安踏，而買安踏的也不會去買耐克。我只是希望做到，盡管高端消費者不買安踏，但是會尊重安踏。尊重安踏的理由是什么，因為你的收入比較高，認為你要買比安踏更貴的東西，但是你的收入沒那么高，買安踏就是最好的選擇，就是物超所值。

    《商務周刊》：耐克、阿迪達斯是國際上成功已久的體育用品公司，他們的很多地方值得學習，請問在您做企業這么多年的過程當中，有沒有參照過其中某一家作為標桿？

    丁志忠：其實我跟你講，我一直認為企業一定要有自己的生存方式和模式，任何人把別人的模式全部拿過來你肯定完蛋，好象我們中國改革開放如果把西方的那套模式拿到中國來，你肯定要完蛋的。我們企業也是如此，我剛才講了，從生出來，你的基因就跟人家不一樣，那很重要的問題，你要吸收人家好的。第二點，比如說像耐克，它在整個品牌的塑造上我們覺得很好，所以我們也學人家，我們現在的廣告公司也是耐克的廣告公司。類似其他行業的公司，消費品的行業，跟品牌相關的行業，我也會去看。但是你的根在哪里，你的脈在哪里，你的基因是什么，要記住，堅持住。第三，你必須要有一個超越的思維，如何去實現資源全國化、全球化整合。比如說我們把企業戰略做完，我們接著做組織架構的重組，然后做薪酬體系方面的完善，我們就不是福建的薪酬水平了，而是結合廣州，深圳，北京，上海，福建四個地方薪酬的平均值，來考慮整個公司發展的實際情況，因為我的人才是要全國化。

    《商務周刊》：也有很多企業在學習安踏，在央視五套上打廣告的體育用品公司太多了，匹克甚至也簽約了NBA球星。這些企業都在快速進步著，你覺得他們有沒有可能超過安踏？

    丁志忠：很重要的一個問題是企業自己能不能在每個階段都能升級。競爭對手永遠是存在的，但是企業不會等著挨打。安踏能存活到現在，一個很重要的原因就是我們在競爭當中一直在掙扎，一直在前進，然后突破一道道障礙，打敗一個個對手，在打拼中成長起來的。那怎么打敗對手成長起來呢？你要去研究，打敗對手不見得說別人失敗，而是自己要超越。

    其實我們每個階段的競爭對手都不同，比如1998年我們參加全國體育用品博覽會，當時我在會場上看到雙星鞋的一個廣告牌，說雙星那年的銷售額18億元，安踏當時的銷售額才四五千萬，我當時感嘆說，我們什么時間可以做到18個億呢？沒有想到幾年之后，我們就超過雙星了，其實他也在進步，但我們是大跨步的進步。2002年，當時李寧已經很大了，銷售額大約12個億，遠遠超過我們，我們就提出自己的第一個目標：一定要超過他。敢想就有機會，從2007年上半年的財務報表來看，安踏和李寧的銷售額相差已經不那么明顯了。不過，現在如果說要超過耐克，就不太現實了。

    《商務周刊》：在這個企業這么快速度的發展過程當中，你最擔心的事情是什么？

    丁志忠：其實最擔心的一個，我們還是感覺企業快速的發展，我們的人跟不上。所以這些年我們在這方面一直有比較大的動作。我們有一個自己的思考方式，2007年上半年剛剛進行了組織架構的重組，直到現在仍然在完善中，我們希望能夠制定一個切實可行的，在國內不單是體育用品行業，在整個消費品行業也能夠留住人才的一個用人體系。相信效果不久后就能夠看到。