決策是我們作為管理者每天都要面對(duì)的一件事。一個(gè)諾貝爾獎(jiǎng)獲得者，西蒙教授甚至認(rèn)為決策是管理者的唯一的任務(wù)。無(wú)論如何，作為管理者我們不能逃脫做決策的“命運(yùn)”，而且大部分情況下，我們要在沒(méi)有充分信息的前提下做決策，也就是說(shuō)，我們做的每一個(gè)決策都意味著風(fēng)險(xiǎn)，都意味著可能是錯(cuò)誤的。
　　正因?yàn)榇耍�很多的管理者的做法是回避決策，不做決策，或者把本來(lái)該自己做的決策推到上面去，以避免自己承擔(dān)責(zé)任。

　　但我還從來(lái)沒(méi)有見(jiàn)到過(guò)一個(gè)成功的管理者是不做決策、推卸責(zé)任的大師。恰恰相反，成功的企業(yè)，企業(yè)的成功經(jīng)常是一些大膽決策的結(jié)果。我相信一個(gè)德國(guó)神學(xué)家的說(shuō)法是十分正確的：“能夠發(fā)現(xiàn)重要的問(wèn)題并主動(dòng)進(jìn)行決策是強(qiáng)者的優(yōu)秀特征。而弱者往往是在自己沒(méi)有選擇的情況下被動(dòng)地做出決策。”

　　但我們?nèi)绾卧跊](méi)有絕對(duì)把握的情況下做出相對(duì)而言最好的決策呢？

　　管理學(xué)以及博弈論里有許多的推導(dǎo)和分析，學(xué)MBA的學(xué)生可能都學(xué)習(xí)過(guò)。但我們發(fā)現(xiàn)這些極為抽象的理論對(duì)我們現(xiàn)實(shí)中的決策并沒(méi)有太大的幫助。相反，一些優(yōu)秀的管理者決策時(shí)自覺(jué)或不自覺(jué)遵守的一些原則，則會(huì)大大降低我們決策的風(fēng)險(xiǎn)。

　　這是這樣一些簡(jiǎn)單的原則：

　　一、弄清問(wèn)題所在，才能解決好問(wèn)題。

　　例如當(dāng)我們的管理混亂的時(shí)候，可能的問(wèn)題不是出現(xiàn)在我們的管理體系，很可能是我們的戰(zhàn)略錯(cuò)誤（例如過(guò)多地進(jìn)入毫不相干的業(yè)務(wù)領(lǐng)域）導(dǎo)致的。如果僅僅在管理體系上下功夫，斷然解決不了問(wèn)題。

　　二、不在自己受迫的情況下做決策。

　　一個(gè)好的決策習(xí)慣是，睡過(guò)一覺(jué)之后再對(duì)一件重大的事情做決策。盡量不要在自己受迫的情況下（例如在一定時(shí)限下）做決定，因?yàn)檫@樣的決定通常是不理性的。優(yōu)秀的談判者通常把自己的對(duì)手引入一個(gè)被迫做決策的死胡同，他得到的結(jié)果要比對(duì)手不被脅迫時(shí)好得多。我們要做的是避開(kāi)這樣一個(gè)死胡同。

　　三、相信除了我們知道的選擇，一定還有其它的選擇，也許是更好的選擇。

　　決策是一個(gè)創(chuàng)造的過(guò)程。經(jīng)常一個(gè)新的思路遠(yuǎn)遠(yuǎn)地好過(guò)我們所知道的一切答案。所以我們要保持一個(gè)開(kāi)放的心態(tài)，有意識(shí)地尋找可能是更好的答案。

　　四、在討論一項(xiàng)決策時(shí)，最重要的是意見(jiàn)不一致。

　　不一致的意見(jiàn)意味著我們必須從不同的角度思考我們的決策，能讓我們避免犯許多不必要的錯(cuò)誤。斯隆認(rèn)為，“重金聘用管理者正是因?yàn)樗麄儗?duì)重要的事情有不同的觀點(diǎn)。”如果所有的人意見(jiàn)都一致的話，肯定有些人沒(méi)有思考。

　　五、不做決策是最壞的決策。

　　如果我們?cè)敿?xì)審視了所有的情況，權(quán)衡了所有可能的選擇，我們要盡快做出決策。拖拉、不做決策通常是最壞的決策。

　　六、實(shí)施比決策更重要。

　　大部分情況下，拍板并不是一件難事，難在把一個(gè)做了的決定貫徹、落實(shí)下去。換句話說(shuō)，實(shí)施往往比決策更重要。